如果项目经理不称职,HRBP能有大的成就吗？

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今天偶然见到一个问题。问招聘HR如何转为HRBP。于是题主列举了自身已掌握的HR模块技能和未掌握的HR模块技能。期望通过学习其他模块技能来成为HRBP。

很多公司招HRBP。现如今这个“HRBP”也不像当时三支柱理念刚出来时那么新鲜。于是很多HR成为了HRBP。但“业务部门保姆、管家、打杂”。无成就感。很多人在抱怨。HRBP是不是个坑儿？

那如何能成为一个称职的HRBP呢？

不管从任何一个模块转到HRBP,其需要学习的关键不在要掌握六大模块专业。1+1+……。再加上渠也是简单的数学加总。

对于HRBP需要的是运用所掌握的专业技能支撑业务、协同业务。要1+1>2。

一、对HRBP的理解误区——打杂

很多做HRBP的。问到对自己工作的看法。一个词出现得频次很高。就是打杂。感觉每天被各种事情牵着走。从早忙到晚。那句企业的业务合作伙伴的定位早就跑到不知哪去了。很多人甚至认为HRBP本身就是个坑儿。

二、HRBP不是个岗位

问到HRBP的岗位职责。很多人都能提出几条：业务洞察、解决方案、文化建设、变革推动。

但如果我告诉你HRBP的本质不是一个岗位呢？要想理解HRBP最需要的关键技能和潜质。弄清这点很重要。其实企业里很多地方会出现BP。也就是业务合作伙伴的影子。公司要投入一个研发项目。收益、成本、风险如何？这是财务BP的思想。是全都自己研发投入。还是要引进外部的研发技术力量合作开发。如果引进外部的。怎么保障我们公司知识产权的利益。合同有哪些关键点。这是法务、风控BP的思想。

三 、HRBP本质是?

实际BP是种思考方式或角色。他的本质不是一个岗位。HRBP也是如此。企业里最大的HRBP就是老板。第二大的HRBP就是人力负责人。戴维 尤里奇在提出三支柱时。说的是角色。国内企业热火朝天的设置三支柱岗位。但很多国际级公司。并未设置三支柱岗位。可你不能说他的HR组织运作没有融入三支柱的模式和思想。

BP的思想强调在本职工作或业务外。要能应用其他专业。比如人力、财务、风控的角度去思考问题。国内企业经常出现部门墙。流程协同意识差。就是需要BP的思想。

从BP的思想或角色出发。而不是从一个岗位出发。我们首先谈的不是HRBP要提升什么技能。而是你要转变看问题的角度。那就是你到底为谁服务。更准确的说你服务于什么？你说你为业务部门服务？

我刚刚讲到一个企业里最大的HRBP。就是老板。老板永远不会想着为业务部门服务。业务部门该为他服务才对。老板想的都是为业务服务。所以你也要为业务服务。这是HRBP的使命。

所以不是业务部门让干嘛就干嘛。而是看业务需不需要。当然我知道很多HRBP是归属业务部门的。在人家地盘下。另外HRBP没有业务部门更了解业务。说话总是没底气。可能吧。这都是困难。但困难归困难。不要忘记你的使命。是为业务服务。而不是为业务部门服务。

把HRBP看成一种思想而不是岗位。还有个好处。就是让你更深刻理解你该做什么。

举个例子。我有个朋友。是在一个大型电子制造企业的研发体系做HRBP。研发团队有很多问题。比如老员工少、新员工多。团队整体技术水平差。团队技术经验沉淀差。以前犯的错误。过几个月换个新人犯同样错误。

员工经常加班赶进度。但结果仍不好。员工士气低。那是要解决士气的问题。还是知识管理、经验沉淀的问题？

我这朋友通过与研发团队的深入交流。发现公司研发这块有三个硬件平台支撑全部几十款产品的开发。但这三个平台功能都差不多。可三个平台。导致的团队工作量就是3。修改的问题也是3。如果三个平台能优化精简到一个平台。那工作量就减少到三分之一。

这个平台规划方案是能最快也是最有成效解决各种团队问题的核心。于是我这朋友最终组织把这个技术平台规划方案给做出来了。方案很细致、很实操。半年后这个平台实施后。效果立竿见影。工作量大幅下降。问题数大幅下降。员工有更多时间去思考问题。而不是盲目赶进度去应付工作。团队做的产品越来越得到市场的认可。团队士气自然上来了。

若把HRBP看成是岗位。你就容易被规范的职责条条框框束缚。你所能想到的也就只能在激发士气、知识管理、员工激励这些上面下文章了。只有认识到HRBP是种思想时。你才会从源头分析得出做研发平台规划。整合技术平台才是事半功倍的事情。

你会说：好吧。就算问题的关键是研发平台建设。可这好像不是一个HR的工作啊。而且HR也不知怎么做啊？

可我觉得。这恰恰是这个HRBP最该做的工作。同时它发挥的专长同样还是HR专业本身。而非研发。HR是组织研发团队把这个技术工作做好了。而不是HR亲自做。HR再了解业务。也不是研发出身。不可能当研发工程师来用。

但没了HR的组织。研发团队空有技术能力。却也是英雄无用武之地。研发平台基础建设牵一发而动全身。不是个别研发骨干可以独立完成的。少不了技术讨论。充分应用团队的技术能力。HR在讨论上促进大家共创解决方案。这就是在发挥HR的专业能力。

小结一下：要想在HRBP这条路上能有更好的职业发展。首先要认识HRBP不是个岗位。而是种思想。这让你明确为业务服务是你的使命。而不是为业务部门服务。同时也让你更清楚你该做什么。

有了这个认识的基础上。我们再谈HRBP最需要的技能和潜质。三个方面。

四、HRBP最关键的三大能力

第一。很多人说HRBP要有业务理解和分析技能。我觉得要再深入些。要有洞察业务和组织当前重点的技能。要能抓住业务重点。找到关键问题。你既然知道你每天的事情很杂、很忙。到处救火。你就更该明白抓住重点的意义有多重要。影响企业业务发展的往往是那少数的重点。战略永远是聚焦的。老板脑里想的事情永远是少而精的。而这背后的潜质就是全局观和洞察力。

第二。很多人数HRBP要有解决方案能力。这句话是不是说不需要那么专业。有COE呢。公司还有强大的体系支撑。

但我觉得。这第二项技能就是HR专业技能。因为你们企业的COE可能无暇顾及到你们部门那么深入。还有可能你们企业的COE可能不仅没你懂业务。专业能力也只是理论。

不要把三支柱理论和模式简单的直接套在国内企业上面。HRBP是特种兵。别人不能做的你要补上。有没听过这样一句话。一个专业的HRB很可贵。只是这个专业能力。绝不是说你要各个模块都专业。人无全才。

但是最好你精通的专业模块恰好是你所在企业和业务部门急需的。

第三。是变革推动技能。这背后的素质是灵活变通性、影响力和毅力。

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