OD和HRBP到底有什么区别？作为hr应该选择哪个作为发展方向？

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感谢邀请。作为一个8年的HRBP。我来回答一下您的提问。

它们是什么？

OD是Organizational Development的缩写。即为组织发展。组织发展。是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲。OD代表一种有目的和有意义的变革。HRBP是Human Resource Business Partner的缩写。即为人力资源业务伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实。协助业务单元完善人力资源管理工作。并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP。需要切实针对业务部门的特殊战略要求。提供独特的解决方案。将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

2、他们的区别是什么?

从定义中我们可以看出来。在学习和了解组织发展的人群中。HR是非常大的一类人群。因为相对于公司内部的其他一些职能部门。HR被认为应当是义不容辞地揽下组织发展的工作的角色。但HR的工作目的和范畴。和OD的目的和范畴。却是有差异的。我们来看看这其中的差异点。

David Jamieson博士说过“OD是运用行为科学原理。按照人本、参与、选择和发展价值观。对组织及其成员进行有计划的干预。以改变一个系统。提高其有效性的过程。”HR体系是为了解决公司人才问题。用人才科学体系从“选育用留”四个方面来工作。给公司提供的价值：人才成长。而OD的目的是促进组织发展塑造领军企业。用系统方法论。通过赋能“专家引领+高管操作”。从而为企业带来：提升能量/改变心态/解决问题/提升业绩等方面的价值。

图片来自：聚英OD公众号。

从上面看。我们大概就可以知道。OD的能力要求其实是在HRBP之上的。如果您目前还处在一个资历较浅的时期。建议先诊断一下自己是否适合做一名HRBP 。如果觉得自己比较适合。可以认真开始学习BP方面的知识。比如：提升自己的沟通咨询技巧。培养自己的商业敏感度。多了解所在行业的市场发展等等HR以外的软技能。在深刻了解业务需求的前提下。利用自己的HR专业技能帮助业务解决人力资源方面的问题。

当然如果您觉得OD的领域您最终发展的方向。也可以从现在准备从HR转为OD做准备。HR如何转为OD呢。我们可以简单的了解一下。

首先：

1．服务提供者：人力资源领域的专业要精通。能够很好的解决业务在HR方面的需求。

· 包括：人员招募、薪酬核算、员工关系的数据分析、针对企业所需提供相应的培训等

2．职能专家：专注于提供核心HR的专业知识和建议

· 包括协助业务部门领导针对于部门内部所产生的问题。挖掘根源。提供解决方案。

3．组织发展推动者：专注于组织发展提升。借助外力。打造领军企业

· 了解业务转型要求。引进外部专业人员。打造系统性干预个人、团队和组织转型方案。并且作为内部管理人员。推进方案落地。

· 打造适合企业的企业文化。推动战略形成和落地

4．战略伙伴：专注于组织模式创新和引领。打造领军企业

· 作CEO顾问。作高管教练。搭建冠军团队

· 打造冠军文化。推动冠军战略形成和落地

· 优化组织架构、流程、沟通

· 吸引、发展和激励关键人才

图片来运：聚英OD公众号

其他观点：

OD的意思是组织发展。一般看到的定义很拗口。看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手段（不限于HR）。深入到日常业务运作中。帮助提升组织的运行效率和运行质量。举个例子。某生产企业多次出现订单未能按时交付的情况。OD会怎么办呢？首先。了解情况并搜集问题。分析各个问题产生的原因。其次。对各问题进行优先度排序。确定初步解决思路。并进行可行性分析。制定解决方案（针对那些问题。采用什么方法。优先顺序是什么）。第三。协助相关部门落实解决方案。并形成固化的规范。

发现流程能够。就做流程优化甚至再造；发现人员缺乏激励。就改善激励方案；发现人员能力不足。就进行针对性培养。由此可见。OD就像企业内部的咨询顾问。通过一个个的内部项目实现组织的持续改进。只不过OD需要懂业务。更能契合业务的实际需求。其实不管是否成为OD。HR都值得借鉴OD基于主线系统优化的工作方法。可以让日常工作更有体系性。

相比OD。HRBP则更接近HR的工作。只不过HR面向全公司。而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被提倡。就是因为HR往往沉不到业务中。不能将HR政策结合业务实际更好地落实下去。在业务单元设置HRBP。是希望其成为HR部门与业务单元的纽带。既能让业务单元更好地理解HR部门的政策、要求。又能将业务单元的状况、诉求更准确地反馈到HR部门。

比如。HRBP能帮助业务单元做出专业的人力资源规划、考核方案、培训计划、人才盘点等。阿里的政委、华为的干部部。其实都属于HRBP的范畴。只不过侧重点有所不同。前者是做思想工作。后者是做干部管理。在集团型企业。如果集团总部有强大的HR部门。那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP。至少规模较小的分子公司应该如此。只不过很多企业没有这种意识罢了。

通过比较。可以看到OD不只限于HR的范畴。更是一支内部管理提升的咨询团队。而HRBP仍然是HR。只不过所处的位置使得其更接近业务。做的工作也更实操。在对业务的熟悉上。OD必须对业务有非常深入的理解。才能抓住关键点。而HRBP更主要的是对业务单元有深入了解。而非业务本身。这一点和HR是一致的。

其他观点：

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我们先看一下OD与HRBP的区别

01基本概念区别：

人力资源OD。是针对企业的组织发展需求开展的计划形式。其核心在于体系。架构。标准。管控。重战略、重方向。偏设计。偏后台。

HRBP有称为人力资源业务伙伴。主要工作是站在用人部门或者业务职能角度反观人力资源工作怎么能够有效辅助业务产生高绩效的。其核心在于人力资源制度、政策的落地执行、调研优化。培训指导、绩效考核。HRBP重执行、重落地。偏前线。

02战略定位区别

OD更多关注组织的健康和可持续性。工作方向围绕组织的识别。检测。调整。升级等内容展开的。实现了结构、权责、能力、文化以及流程等方面的协调。实现企业更好的发展。在人力资源上也都有更优化模式。

HRBP是专业人力资源的业务合作伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

主要工作方向是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实。协助业务单元完善人力资源管理工作。并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

03工作内容区别

以编制管理为例。OD制定编制规划方法和标准。什么样的子公司什么部门应该配多少人。BP按照OD制定的人数去招人。过程中发现OD给的标准不够用。有些特殊情况没考虑到。反馈给OD。然后OD会修正原来的编制规划模型。通常OD不直接对接具体员工。OD类似人力资源设计师。BP类似人力资源方面的一线将领。能听见炮声的人。

最后可以通俗的举例来说。OD是大楼的设计师或设计团队。做图纸设计。HRBP是项目经理。拿着设计图纸与施工队伍对接交流。落地执行。

至于HR本身要向那个方向发展取决于个人对于人力资源知识结构与经验。说简单一点。有理论基础、有战略思维。喜欢在总部办公或以后去咨询公司建议做OD方向。沟通能力强、有业务基础。喜欢与前线打交道。建议向HRBP方向发展。

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