如何做好一个SQE？

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工作方法：整个工作过程我们可以运用5W1H的模式来思考该如何有条理的进行工作

What 明确自己该做什么（职责权限）

When 我们应该什么时候处理。何时去供方。何时和相关部门沟通。何时发出合适正确的邮件。何时……

Where 在什么地方处理。在供方。在车间。是否需要在会议室讨论等等

Who 需要哪些人参加。供方。工程、质量、采购、工艺或其他部门

Why 问题解决之后的反思。为什么要这样做。我们要达到这样的目的。为什么不选用其他方法。为什么我采用这种措施能更好的节约成本提高工作效率提高产品质量。为什么我用这种沟通方式能使供应商更好的配合我们工作呢………

通过有效的方法（或者不择手段但要合法）对供应商进行管理与控制首先我们要明确我们的最终目标是供方提供合格的产品。合格产品是关键。我们所有的活动都要以这个为中心展开。接着对供应商应该分类。因为供应商（合格供方）也分三六九等。按不同分类方式可分好多种。针对不同的类型我们采取的方式方法也不同。软硬兼施或硬或软都是可运用但要对症下药。但是有一点既不能动摇自己的立场又不能让供方牵着鼻子走。要把握主动权。有时可以借助其他部门或高层的力量来解决凭你个人很难解决的问题。多角度多方位考虑问题采取各个击破的方案。

有效的方法中。我认为有效的沟通尤为重要

1、与相关部门进行沟通。对外之前对内口吻要一致。避免内部产生分歧。从相关部门人员收集的不同的信息进行汇总。同时更重要的是深入供方现场进行现场考察分析和公司内部的观点有机的结合寻找最佳解决方案。

2、与供方的沟通。要讲究策略。这与本公司人员沟通有所不同。因为在供方我们不仅代表质量部。另外一方面我们还代表本公司。所以我们的思路要清晰。表达要明确。立场要坚定。同时方式要正确。既不能老是以“大爷”的身份和我是客户我怕谁的心态去面对供方。同时又不能让供方觉的我们很随意没有威慑力。让他们牵着鼻子走。所以要把握好度。要“因供而异”。

3、和供方沟通无非就是和以下三类人群交流

B 中层领导和中层领导打交道应谨慎。有时他（她）不一定比你差。多年的知识积累和经验有时你的一个小小的错误将会影响他对你的看法。要震住这些人对后期的工作来讲很重要。当然了要有相当的专业技能和丰富的实战经验作后盾。所以对自己不够专业的地方尽量少谈或避而不谈。在有限的时间内尽快弥补。

C 高层有时我们不得不和供方高层打交道借助高层的力量推动质量改进管理控制。应将我们的观点表明让高层意识到我们在进行管理与控制时同时受益的也有供方自己。如我们提出了一系列的改进措施使得成本减少了效率提高了同时质量提高了。当然了这也是考验自身专业技能的时刻。必要时应动之以情晓之以理。

对供应商进行管理与控制。

其实“管理”和“控制”涉及的范围很广。首先我先谈谈管理。其实确切的说应该是质量管理。凡是所有涉及到质量元素的活动及区域、部门或个人等都是管理的对象。对供应商进行质量管理时。SQE应把自己从一名SQE工程师的角色中转换到供方总经理或管代的位置。对供方的纵向连接及横向排列进行整体把握。体系管理对一个企业产品质量起着举足轻重的作用。一个好的产品。一个好的品牌。首先都应该归顺为一个好的管理制度。一个健全完善的体系管理制度。就像一个国家要想取得安定繁荣的目的必须要有健全的法制制度和管理作为基石。所以这就要求我们要首先从体系方面对供方进行审查。要客观、公正、专业。我们首先要先发现问题然后顺藤摸瓜找出问题的渊源。最后对症下药。体系方面的问题无非就是：一程序空白。二程序不完善。三是体系不可运行或可操作性差。环环不能相扣。最后导致程序失控。我们可以采用倒推法思维模式来分析。找出是以上的哪种原因。同时。这也是对我们自身的考验。所以我们应具备质量人的专业和经验。当然了要达到质的飞跃必须要不断的进行量的积累。我们很难相信一个做事没有条理、不思进取、不敬业的SQE怎么能管理好供方（特殊供方除外）。

控制和管理我认为应该是相辅相成的关系。管理应偏重于体系。而控制应偏重于生产现场。健全的体系是质量控制的基石。控制是一种手段。FAI及监造跟踪、NCR跟踪验证等等都是手段。但要讲究实效。讲究方法。这里很难细化。因为具体原因还需要具体分析。

纵上所述。是我对如何做好一名SQE工作的分析之我见。总的说来首先要求我们自身要有较强的专业技能和丰富的实战经验。一方面从管理角度要站在供方高层（例如总经理）的角度总体把握质量管理。对各个环节了如指掌；一方面从控制角度要求我们对产品非常的熟悉。甚至对一个小小的螺钉的材质都要清楚。还有一点我必须补充：即使是上面我们都做的很好。但是由于其他原因：如技术能力、管理层的质量意识、执行力度等等再者还有其他特殊的原因。有些供方还是很难控制。像这样的供方我们应该取缔。一个优秀的企业应该拥有一批优秀的供应商。

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