许多人不当领导的时候看他很行,但是一当上领导就很怂,这是为什么？

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所谓“真金不怕火炼”。有的职场人。不做领导看上去“能力”还可以。一当上领导就感觉很“怂”。和别的领导相比有些“相形见绌”。五种原因值得深思：

一、“执行型”领导

很多领导升任前。被提拔和晋升时。毫无疑问肯定是有业绩、有能力的员工。但是。“业绩”和“能力”并不代表“管理”和“本事”。

曾仕强曾说：单位里。我们每个人都佩服那些“有本事”的人。并不看重那些“能力强”的人。

言外之意。“能力”和“本事”。二者并不能划归同等号。

以我11年的职场经验。我认为：大多数领导在提拔晋升前。如果前后“能力”形象发生了巨大反差。很明显这种领导只是一个“执行型”领导。只会“不打折扣”地执行好上级要求。

“执行型”领导。在提拔升迁之前。往往让“能力”作为一种“假象”和“伪装”。成为自己晋升的“垫脚石”。

另外。“能力”和“业绩”。也是一种“强相关”关系。能力强的员工。一定会有业绩来体现。而业绩往往是职场中升迁提拔的参考指标。

二、“理论型”领导“诸葛亮泪斩马谡”。这个被斩的“马谡”。就是一个典型的“理论型”将领。

很多领导的身上。都有“马谡”的影子。看似在提拔升迁之前有过管理团队的经验。但是到底靠得是书本上的“理论”。还是实际中的“经验”。二者还是有很大差别的。

职场中。有一类员工也容易被领导看重。那就是“理论型”员工。讲起理论一套一套的。说起思路一条一条的。但是很少实践。有点像“智囊团”。为领导提供决策。给领导启发思路。

有人会说。领导又不傻。如果“理论型”员工提供的决策和思路不契合实际。迟早会被现实照出原形。

所以。“理论型”领导的“短板”。在职场中轻易不会被“现实”所揭开。因为“原点”和“结局”之间往往会“走形”！三、“具象型”领导

所谓“具象型”领导。就是指在处理具体事情的时候。能够有清晰的意见。能够指出明确的方向。然而。一旦涉及公司或部门“整体性”工作。有时就显得“毫无主见”。没有办法。不知道该从哪里下手。

这种领导。因为上任不久。从熟悉一隅业务到掌握全局工作。这中间需要时间的沉淀和经验的积累才能变得“游刃有余”。

【职场案例】：

单位老刘。43岁。是一个写文章的好手。每次不管是会议发言。还是日常交流。讲起话来是头头是道。更是滔滔不绝、长篇大论。侧耳一听就是饱读书籍。是一个有知识的职场员工。但是。老刘的职位和大多数职场员工的晋升之路。似乎是相反的。别人是一步步往上爬。而老刘则是一点点往下降。原本老刘是公司的一个清闲部门的负责人。随着公司机制的改变。老刘在一次人事调整中被“刷”了下来。为什么？就是因为公司领导听到了很多员工的一些反馈。说老刘做员工之前和当上领导之后。反差太大。工作不会统筹规划。任务不懂机动灵活。没有规划。更没有前瞻性。导致员工都觉得很累却出不了成绩。因此。没过多久。公司借人事调整的机会。让老刘下去了。

职场中。很多领导就只会干一件具象化的工作。因为有明确的目标、对象、计划、举措。所以相对较为容易和轻松。一旦遇到宏观性和整体性的工作。就显得手无所措。不会全盘考虑。

—END—

我始终相信：“一支笔足以撬动职场。一支笔足以结识你我！”我是【职场笔杆子创业】。以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用。希望【关注】点赞、转发分享。让更多的人看到！

其他观点：

我就怂过。老板点醒了我。找到解决办法。我反而做起来了。到现在我都很感激。

因为业绩能力突出。老板提拔我做区域经理。我不敢大意。每天第一个到。晚上最后走。兢兢业业。对部下也是客客气气。但业绩就是起不来。三个月后。我坚持总部必须干掉我的销售主管。否则我就换地方。老板既不答应换人。也不同意我换地方。他找我长谈了半天。我才恍然大悟。再也不提换人的事。照着老板教的做。三个月后我们区域业绩也有了显著地提高……

我是毕业就来的公司。作为新人积极上进。勤奋刻苦。又乐于跑腿。很快就跟上下打成一片。得到了大家的一致认可。第一年我评上了先进员工。第二年又升成了销售主管。大家提到我都说：小伙子不错。有前途！

意气风发的我

当公司区域销售经理离职后。我顺利地被老板点了将。成了最年轻的区域经理。当所有人都觉得我会平步青云的时候。我却遭遇了职场的至暗时刻。

其实我是有自知之明的。我年轻。资历浅。区域里大部分人都比我工龄长。虽然我以前业绩不错。但也没比他们高出多少。所以一开始我就打算夹着尾巴做领导。尽量在工作中做表率。开会我尽量忍住不发表意见。然后多征求老员工的看法。在考勤上更是做到无可挑剔。每天比任何一个人上班的时间都久。

没成想。我的夹着尾巴。却被下面的人极度瞧不起。原先新人见我还毕恭毕敬的喊声经理。一个月后他们都敢背地里说我风凉话了。本来也不至于到这步田地。可气的是。老人里面业绩最好的高主管。背地里到处损我。说我靠溜须拍马上位。没真本事。只会磨洋工。害得大家都被迫加班。带我的前辈善意提点我：这个老高满心以为区域经理该他上的。想要收服人心。我还得拿出真本事才成。

装孙子的我

想想也是。干销售的。谁还不是只服强者。按书上一味地装低调了解情况。情况还没摸完。都被新兵蛋子瞧不起了。人心散了。以后这队伍还怎么带？

第二个月。我一改往常的样子。在会上开始发号施令。把这一个月里察觉到的问题和我以往的经验相结合。给出了详细的业绩提升举措。我注意到。宣布方案的时候。办公室里不少人眼神都不一样了。按我要求的做。新人的业绩还真有改善。之后那些新人又开始毕恭毕敬的喊我经理了。唯一的问题是。老高的业绩不升反降。

我单独找他聊。希望找出问题。老高满不在乎地坐在对面。听我分析完。悠悠地说：你说得挺好。不过我们区域的情况有特性。这边竞争对手关系复杂。还得靠人脉支撑。你把我分配的资源拿出去搞活动。短期散客能增加。但是我手上维护关系的资源就少了。损的还是我们的市场……这感情他业绩做不上去。还是我的锅。结果自然不欢而散。

就这样。老高的业绩一直不温不火。对我的要求也是说一套做一套。我怀疑他是故意给我难堪。毕竟。他负责整个区域近半的业绩。他做不起来。我的业绩报表就不会好看到哪里去。但明面上。我又挑不出他太多毛病。

直到第二个月结束。业绩基本跟上个月持平。新人的有增长。老人的有减少。一次凑巧听到老高说：\"烦死那个草包了。不会管就不管好了。还尽瞎指挥。这下业绩能做好才怪！\"我当时真想冲进去扇他几巴掌。为了大局。我忍。

但是第三个月他的业绩照旧。我就忍不了了。我跟总部打报告。附上数据报表。提出我的分析。把他的言行一五一十反馈给老板。建议干掉这个害群之马。

老板没有答应。只淡淡地说。下周我们聊聊吧。然后一场对我影响深远的传道开始了。见面老板的第一句话就是：

我早料到你会遇到这个问题。你来看看这张图：

管理第一任务是盘人。每个员工的状态是不一样的。你要做的事就是对症下药。这跟你之前做主管带几个人做事完全不同。差别可大了去了。

对于新人：

他们往往什么都不会。又想做好事情。这个时候你就要手把手地告诉他们具体怎么做。如果你什么都不说。看起来是放手让他们发挥。其实是放羊。他们不知所措的时候。一定会在心里骂你是个没本事的领导。

对于老人：

他们通常都知道怎么做了。如果跟你关系铁。估计会拼死出力。如果关系不咋地。你也只能干着急没脾气。这些人。搞不好比你还懂业务。你要指挥他们。在关系不过关的时候。只会适得其反。好脾气的给你留点面子。点子硬的敢当面怼你。你要把这样的人换掉。那就等着从小白培养起。你的市场有8个人。都是小白你有几成把握完成任务？

你心里肯定奇怪。我为什么不早告诉你这些？

真正经历过的。才会是你自己的。我刚刚做经理的时候。到处找管理课程学习。当时接触的是教练技术。里面讲。要引导员工自己分析问题。找解决办法。从这个图来看。教练技术应该是员工发展到第二阶段才比较合适的管理方式。但当时我觉得好用。就到处练习。结果入职不到一周的小姑娘硬生生被我“教练”得离职了。想来也是。什么都不会。上司还要你出方案。自己实施。估计你也会崩溃的。

打那以后。我就非常注重管理的实际体验。没有经历过的东西。再好也不是你的。我很看好你。所以我愿意用这3个月的教训来促成你的成长。现在。你来分析一下。你的区域该怎么开展工作。

我一下子觉得有股电流在身上涌动。激动地开始思考。很久后回答道：

这里面业务能力最强的是老高和另外2名主管。我最好选择放权。让他们自己做。尤其是老高。最好就直接拿一片地方授权给他做。做好奖惩规定就好。

新手看是谁带。能力为人都可以的。我可以不管。师傅不行的。我亲自带。

我现在最要紧的是了解他们工作里的难处。作为领导帮他们出头解决问题。有机会就多跟他们相处。把团建和团队氛围做起来。

等新人起来了。老人业绩态度都有问题的。我再动手调整。这样团队活力战斗力都不会差。

老板点点头。说：大体思路不差。再把你之前对市场的理解融进去。先从一个破局点做起。做成一个再做下一个。持续改善……

我欣喜地离开老板办公室。这天的谈话。给我的管理之路指明了方向。我回到自己的地盘。开始逐步改善。结果不到3个月。我的区域就成了公司的明星区域。

做员工行。那是因为努力。当领导不行。最大的可能是：压根就没有学习过如何当一个好领导。

后来我也遇到了更高职位的挑战。但是因为我早就有意识地四处取经。复盘高管们的为人处事方式。再也没有怂过。

在我心里。由衷地感谢有这么一个老板肯用心地栽培我。我也努力让自己成为一个这样的人……

在你的职场。你的领导是什么样的呢？

其他观点：

我说一个我们县政府办秘书股小柳身上发生的真事吧。他在单位工作很出色。提拔当了副科级领导后不到1年。自己主动向组织提出免掉自己的领导职务。

一、提拔当领导之前的工作状态

小柳是名牌大学中文系的本科生。毕业后考入我们县政府办当公务员。县政府办的领导看他是名牌大学中文系的毕业生。所以把他分配到秘书股写材料。

到了秘书股的小柳也没有让领导和同事失望。在写公文方面。很有一手。参加工作不到半年。就样样精通了。不管是写典型材料、领导讲话稿。还是各种各样的分析材料、总结材料。甚至是政府口的信息上报。他都是全县排名第一。

看到小柳在公文和材料写作上悟性这么高。政府办主任安排小柳专心做一件事。那就是专门帮县长写材料。凡是县长的各种会议讲话稿、个人总结材料等。都由他负责。

大家都知道。帮县长写讲话稿。你的高度就应该站在全县的高度。格局要大。站位要高。思路要清晰。操作要有可行性。讲话中切中要害。还得让人信服。

帮一县之长写材料。是有大的难度的。按理来说。没有个参加工作五六年的人还真达不到那个高度。也就是吃不消。可是。小柳就是小柳。名牌大学生就是好使。他能吃得消。还经常得到县长的表扬。说材料写的不错。

二、提拔当领导

时间是个永远不会为了谁而停留的东西。转眼。小柳在政府办当秘书的时光就过去了4年。县长要提拔到其他县当县委书记了。

调走之前。他想到了为自己辛苦付出。写了3年多材料的小柳。于是。他向县委组织部长提出自己的看法。说小柳是个人才。县里可以培养培养。比如提拔到乡镇当个副镇长锻炼锻炼。之后可以调回县委办当个副主任。可以对应县委书记。帮县委书记写材料。

县委组织部采纳了县长的意见。按照正规的提拔考核程序。把小柳提拔到我们县一个大镇当副镇长。

三、提拔当领导之后的种种不适应

没到乡镇当副镇长之前。小柳也有点小兴奋。自己的努力付出。终于得到了领导和组织的认可。如今解决了副科级的级别。也算是有了回报。于是。他立场。好好干。报答组织的培养之恩。

可是。当小柳到了乡镇正式任职以后他才发现。乡镇的工作和在县直部门是完成不一样的。

首先工作的内容就是完全不一样的。在县政府办当秘书时候的小柳。只负责一件事。那就是帮领导帮单位写材料。而到了乡镇之后。写材料要不要写。要不要高质量不说。关键是主要工作内容是负责自己分管的工作。负责做好自己当工作组长的村里的工作。参与扶贫各项工作等等。

其次是服务的对象是完全不一样的。小柳在县政府办当秘书。主要的服务对象一个巴掌都数得过来。县长、县政府办主任及3个副主任。其他的。他可以不服务。而到了乡镇当领导。服务的对象大部分都是普通的老百姓。农民居多。有上访的。有要低保的。有邻居吵嘴打架调协处理的。还有小工程老板等等。又多又杂。

最后是工作环境和条件也是完全不一样的。小柳在县政府办的时候。工作的地点固定在两个地方。大部分时间是在办公室。另一个就是偶尔加班的时候在自己的租房里。在单位上班工作的时候。坐在真皮沙发上。吹着空调。冬暖夏凉。而在乡镇工作就得到处跑。一会到县里开会。一会到村里解决事务。一会在办公室应对上报材料。风吹雨打。冬不暖夏不凉的。

小柳适应不了这样的工作状态。写所有材料他都没问题。可是面对上访群众的时候。他紧张。讲话的声音总是被农民的压过。面对村里要调协处理的鸡毛蒜皮的事。他不懂。没有处理的经验和方法。吹了几年的空调。他的身体经常小毛病不断。

虽然说小柳也是我们县一个农村里的地地道道的农村人。可是。他是父母生的5个孩子里唯一的男孩。也是最小的一个孩子。他从小就被父母和姐姐们宠着。根本就没做到农活。

小柳感觉自己适应不了乡镇的工作和生活。更认为自己当不好一个副镇长。于是。当了副镇长还不到1年的时间。他主动向组织部的领导汇报。说自己当不好一个副镇长。占了位置也是浪费。申请组织部免掉自己的领导职务。调回县城。

组织部派同志经过一个星期的走访调查。证实小柳说的是坦诚的心里话。于是同意了小柳的部分请求。

最后。组织部没有免掉小柳的领导职务。而是经过和小柳沟通。并征得他本人的同意。把小柳调回县城。安排到县志办当副主任。因为在县志办。只要你想写。大年初一写到大年三十都有来写。

因此。在我看来。有的人当上领导后并不是怂。而是不适应工作的环境、工作的内容、工作方式。你说是不是？

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