你觉得okr的精髓是什么？

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热门回答：

Objectives and Key Results

顾名思义。目标和关键指标。

目标是行动前设置的。关键检测指标是行动后的检测依据。即根据这些指标来检测目标达成的效果等内容。

OKR主要用于目标管理。而目标管理也并非用于适用一切情况。在适用于目标管理的情境下。利用OKR进行管理。

OKR关键就是目标设置。如何设置适当难度的目标、有效的目标；如何设计检查的关键指标。这些指标是否真实反映目标的实现程度、目标的实现有效性等等。

其他观点：

中国今天依然在大量地向西方学习管理。可是。很多人并没有真正地在大型的跨国公司里面工作过。这就容易导致管理问题。在理念层面上很容易达成共识。可是在工序和方法层面上。仍然是雾里看花的感觉。OKR就是其中非常非常典型的一个案例。

OKR 是谷歌用的管理工具。因为谷歌的成功。OKR也被神话了。其实。它本身并不神奇。OKR就跟其他所有的管理工具一样。是一个非常正常、正常到有些普通的管理方法。

OKR其实跟KPI没有本质的区别。如果说KP（Key Performance）就是O（Objective）。那么I（Indicator）就是KR（Key Results）。

不管是KPI还是OKR。它对行为和数字都很关注。如果你把KPI理解成数字化的管理。关注数字。把OKR理解成目标式的管理。关注行为。那你就错了。因为KPI中的KP。叫Key Performance。就是关键业绩。I是Indicator。即指标、指示器。标志不一定是数字。标志有可能是一些行为。所以。KPI不等于数字。

OKR更像是指南针。而KPI是秒表。通常情况下。公司越成熟、行为越可量化、越可以具体的时候。KPI用得更多。它像秒表一样计时、计速度。而在公司大体上知道知道怎么做。具体不知道怎么做的时候。我们设目标为主。也就是OKR为主。所以OKR是指南针。

KPI是一个比OKR更大的一个概念。在一些外企里面。OKR是属于KPI的。比如在微软里面。叫CBI。另有一个关于数字的指标叫RBI。就是Revenue Based Incentive。这两个体系。一个关于行为。一个关于数字。加在一起等于KPI。不过在一般情况下。你可以粗略地认为。OKR就是KPI。KPI就是OKR。

谷歌用的OKR来自英特尔。在谷歌刚刚创立的时候。一位英特尔高管就教他们说。我们英特尔一个管理方法叫做Management by Objective。而Management by Objective又是从哪来的呢？从GE来的。而GE又是跟谁学的呢？这来自于一个彼得·德鲁克的一个非常著名的理论。叫Management by Objective。目标管理。

谷歌把所有人的OKR放在一个网站公开。让大家能够知道互相知道每个人的Objectives是什么。Key Results是什么。造成同侪压力。也可以提高沟通效率。解决一些信息不对称的问题。

谷歌允许一部分OKR是自下而上的。不完全是自下而上的。比如。你跟老板说：我想做一件事儿。老板。你看这事儿能不能做。你同不同意？你同意的话。我写进去了。他说“可以。你做吧”。这时候。公司就会有一定的创新和不确定性。可以说是一些惊喜。当然也有可能会失败。

谷歌的OKR不跟工资、奖金挂钩。谷歌不希望一旦挂钩之后。大家有非常大的冲动。把OKR定得很低。OKR和工资、奖金不挂钩。鼓励你尽量把目标设大一点。我们尽量做大事儿。

OKR不跟工资、奖金挂钩的情况下。员工还是得发工资、发奖金。怎么办？有另外一套制度——360度环评来评价一个人。它和OKR有一定关系。只不过没有那么明确的挂钩关系。

先定3-4个公司大目标。这个目标要兼顾公司各个部门。一定要可衡量、可拆分。不要设定完了之后。发现某一个部门根本没法往下领任务。这样能最大限度保证。公司上下努力的方向是一致的。

各部门认领公司大目标。设置自己部门的O和KR。初设之后。可以组织几个业务往来密切的部门互相对齐。比如。让产品部、技术部和运营部互相对齐。保证开发资源用在刀刃上。避免出现开发忙来忙去。做了一些运营根本不需要的功能的情况。

各部门经过2-3次对齐。各部门校准了OKR。就可以做部门内部的OKR设定。

个人设定OKR的时候。总体上要认领部门的任务。但也可以设置一个计划外的。或者个人发展方向的O。

OKR确定下来之后。可以以季度或者月为单位进行考核。不过一定记住。OKR是可以随时调整的。不是一定下来就不能动了。

OKR就是Objectives and Key Results。Key Results就是关键结果。有2个具体原则：specific具体、measurable可衡量。结果是肉眼可见的、数字是可以衡量的。

这套管理工具在微软叫CBI。Commitment-based incentive。C是Commitment。

OKR是一个目标分解体系。是让全公司统一目标的。这套管理工具。英特尔、GE、微软……所有大型正规外企都在用。可能叫法各不相同。用法大同小异。

不要迷信西方或者大公司的管理体系和模式。要根据自己公司的发展状况。积极应变。随时调整。

其他观点：

这样。你可能就对OKR有一些直观了解了吧。直白些说。OKR的作用就是：动员团队解决难题！

一是要力出一孔。目标统一。不能同床异梦；

二是要敏捷反应。以季度为单位。快速反应；

三是要上下全员。群策群力。共同制定OKR；

四是要公开透明。所有人长短美丑一目了然；

五是75分满分制。鼓励大家一起挑战高目标；

六是定完要开共识会。上下左右。对齐内容；

七是过程发现问题就解决。不能事后拍大腿；

八是不直接去考核员工。激发员工自我管理。

所以。如果一定要说OKR的精髓是什么的话。我认为是：战略聚焦 * 透明协作 * 挑战极限 = 追求卓越！

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