如何理解KPI关键绩效指标？

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热门回答：

KPI。就是一种辅助管理的工具。不是所有的企业都适用。

一般很难推行。为什么？核心的问题是钱不到位。包括两点：第一公司的钱跟不上。第二绩效激励的钱跟不上。合二为一还是公司的钱跟不上。公司没有营收。没有利润。拿什么去绩效激励。没有绩效激励。绩效考核就会流于形式或半途而废。

其他观点：

KPI（关键绩效指标）已经被那些不明真相的伪管理者用烂了。并失去了KPI的本来用意和目的。也许。我们有必要给KPI平反。

一、KPI的释义。

KPI。来自于Key Performance Indicator三个英文单词的首个字母。Key。中文的意思是“钥匙、关键”的意思（钥匙是打开锁子的关键）；Performance。中文的含义是“表演、表现、行为”。表示“动作的过程”；Indicator。则是“指示器、标示、刻度”的意思。常常被人们翻译成“指标”。

如果用通俗易懂的话来翻译这个词组。KPI就是“关键行为履行的好坏、高低程度”。大家都知道以前棒式的温度计。上面的那些温度的刻度（指标）。其实就是显示天气对气温变化的数字化（量化）。你可以看到今天的温度是25度。前天的温度是18度。这便是对气温的量化。

但怎么衡量一个人工作行为的高低、好坏呢？把工作行为量化（用数字可以表示）。确定一个标准范围。范围内的表示合格。与标准越接近。表示越优秀；范围外的表示不合格。离标准越远。行为越不合格。比如。为了让一件产品做好。规定品检的员工每隔3天。要校正测量工具1次。这就是一个标准的KPI。怎么证明品检员工有没有按照“每隔3天校正1次测量工具”的KPI去做呢？工作记录。即每做一次校正。就要记录一次。将来进行绩效（行为考核）的时候。就要整理和统计校正记录。

这是KPI的真实含义。

二、KPI用在哪里？

很多企业的管理者在滥用KPI。他们指望着KPI能够用在任何一个管理的地方。并实现“克扣”员工工资冠冕堂皇的理由和借口。结果。造成一个企业里KPI满天飞。大大削弱了KPI的真正功效。引起了大家对KPI的抵触和反感。甚至把有没有加班对当做一个KPI来使用。把迟到早退都当做一个KPI来衡量员工的行为。这叫滥用。

KPI应该用在哪里？KPI应该用在流程的管理上。这里有几个注意事项：

第一。每个员工都应该在企业的各个流程里进行工作。

第二。没有流程就无法确定员工或部门的KPI。

第三。KPI必须是甄选出来的“关键行为”。而不是每个行为。

第四。必须有流程的关键环节的记录。

注意。KPI是对员工流程行为的管理手段。而不是对人的思想和价值观的衡量手段。它必须针对行为设立。

为什么要用在流程管理上？第一。流程是企业运行的主动脉。是流程造就了一个企业正常运行；第二。流程本身有量化的标准（否则就不能称之为流程。或者只能称之为“顺序”）。比如时间标准、频率标准、程度标准；第三。流程的各环节必须有记录（手写或软件内自动生成）。记录是流程的一部分；第四。每个员工的日常工作都是流程里进行的（如果员工的日常行为是游离在流程之外的。或者根本没有流程。这表明管理者严重失职）。

由此可见。KPI是对员工的日常行为进行管理的。有些管理者。甚至把销售额、利润率当做了KPI。这有违KPI的初衷。事实上。管理者应该把实现销售额目标、实现利润率目标的关键行为找出来进行考核。

注意：KPI的目的不是为了实现目标。而是为了让企业的整个运行顺畅。

KPI只是一个企业绩效管理的一小部分。但它不等同于“绩效”。

让企业提升业绩的是OKR。而不是KPI。KPI不是为了提升业绩。而是为了保证整体组织的有效运行。所以。KPI不应该有难度。而应该有标准。按照标准做事。是可以通过培训实现的。

三、KPI的难点。

尽管KPI是日常运作的评价指标。但实施KPI考核对于很多企业来说。有一些难点必须要解决。

难点一：KPI的关联性。因为一个员工的KPI好坏。和另一个员工的KPI好坏有直接或间接的关系。以此类推。所以。企业的KPI应该是一个系统。单个的KPI之间应该环环相扣。

难点二：既然是KPI。就必须找到“key”（关键）行为。不能一股脑地把所有的指标都当做KPI对待。找到员工在流程里的关键行为需要一些观察力和经验。

难点三：行为记录。记录。是绩效管理的基础。也是KPI考核的基础。但记录工作相当繁琐。还要真实。尤其是那些无法通过软件实施的记录。主要靠人为记录。这需要管理者的智慧去解决人为带来的不准确性和随意性。（比如。酒店里的清洁工作。在每个卫生间有一个“清洁记录表”。包括了时间和行为记录（打勾）。清洁工可以随意在上面写上时间并打勾。但也许事实上他根本就没有在那个时间做清洁）。

难点四：KPI数据的整理与统计。这需要大量的时间和人力才能完成。企业需要在这方面增加投入。人工成本也由此会增加。有些企业不愿意增加成本。于是KPI就成了走过场或者“骗局”。

难点五：KPI的评价机制建设。每个KPI。都应该有一个定义或者评价标准。比如上述的“品检员每隔3天校正仪器1次”这个KPI。如果有三次没做到。怎么扣分？如果全部做到。怎么奖励？各KPI之间的权重怎么分配？这需要管理者的智慧和经验。而且。也许不同阶段。权重都应该有所变化。

说实话。KPI是一项会耗费大量时间和人力的管理工作。企业首先要接纳这一点。才会有KPI推进的基础。又不想增加成本。还想把KPI工作做好。那等于自己骗自己。对KPI得有正确的认知。才会有有效的KPI系统。

其他观点：

关于KPI是一个不错的管理工具。但是现实职场中。我们却经常看到以下不好的现象：

1、KPI是一个基础管理工具。大家都在用。但是用得很好的单位不多。

2、KPI一定会跟奖金挂钩。于是造成了一个很显著的现象：考核的项目被重视。却牺牲了其他。考核的结果更是几家欢喜几家愁。

3、KPI考核项目和具体指标频繁调整。造成了“失信”的尴尬局面。

4、部门之间的推诿扯皮现象会因为KIP加剧。

5、定指标的过程基本上就是一个讨价还价的过程。

6、KIP定了很多项目。但是统计数据却不能真实反映实际情况。

不再列举了。谈谈怎么做kpi考核效果会稍微好一点：

第一、既然KPI是关键性的目标指标。那么选取少数关键考核项。宁缺毋滥；

第二、不要将主观评判项目纳入考核项。以确保考核项的数据采集能真实反映实际情况。并且可以大张旗鼓地予以公开透明。

第三、宣导培训工作非常重要。不仅宣导考核项。更需要帮助大家提高KPI实绩。

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