中小企业管理难题有哪些？

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我们每年进行工商登记注册的中小企业不少。然而同样每年注销的也不少。有残酷的说法。中小企业的平均寿命只有两年多。能坚持下来且在增长的确实要给予敬意。

在众多的中小企业中。文章主要分享制造型企业管理中存在的常见问题。每个企业都存在其特殊性。存在的问题也不尽相同。

下面结合我在中下企业的经历。分享我遇到的困难点；

预算、目标、战略每年都在做却实施困难

每年年底的时候企业都会组织进行今年经营数据总结和复盘。同时讨论下一年的企业战略、经营目标和预算。

但是年底进行预算达成情况统计是。却发现和预算目标相差甚远。企业容易卡在某个销售瓶颈位置不能突破。

企业制定的战略没有延续性。不停的随着各种外部原因在变化。导致企业内部抓不住工作重心。在产品研发方面体现明显。一年之内立项很多。投入了大量的人力和财力。A产品才研发一半。重心又切换到B产品。最终一年过去却没有一个成熟的产品研发成功。

财务管理混乱、现金流压力大

对于制造型的中小企业。财务在企业的应收、应付和税务相关内容投入人力较多。在产品成本核算、物料周转率、库存费用管理和固定资产管理方面关注度不够。

很多中小企业的高层或者老板会疑惑：订单都控制了利润指标。从数据看企业赚钱了。然后每个月供应商到期货款逾期数目一直在上升。不知道赚的钱去了哪里？

今年融资注入几百上千万。也没增加大量固定资产。应付没有明显下降。到年底又需要去找资金。不明白注入的钱为什么没对企业现金流没有产生明显的缓解。

供应链为了订单生产不缺料。只有和供应商卖面子。写保证。采购成本根本下不来。出货产品没有竞争优势。

销售订单评审、预测订单管理力度弱

对于中小企业来说。首先需要活下来。而订单的交付是企业利润的主要来源。这也是为什么中小企业的销售部门比较受重视的原因。

通常对于销售订单缺少评审。对于销售订单的利润、交期、性能指标没有相关部门评审。销售都是先把单子接下来再说。然后再逼工厂满足订单交付。

带来的结果是生产计划完全无法实施。生产运营相关部门每天采购在催物料。生产在加班赶发货。但是又没发几个产品。利润更是不乐观。

订单缺少预测或者预测准确率低。导致工厂的物料采购和库存准备没有针对性。无法应对订单的快速交付。

物料保障能力差。产品生产效率低。产品客诉不断

对于订单的生产和保障是制造型企业的重要部分。这里说综合在一起说几点。

物料因为采购量小在供应商没有竞争力。

应付逾期导致供应商配合度差。价格上无法争取降价。

物料交付不及时。导致生产计划根本无法执行。订单交付延期频繁

生产任务单缺少关闭管理。只关注订单交付缺少在制物料管理。

中小企业的品质管理体系不健全。或者有体系但是没有切实执行。

产品的质量管控投入资源不够。停留在抽检阶段。风险管控差

以上是常见的管理难题。下面分享几个解决措施。

要建立符合自己企业的预算方案

预算不是大企业的专利。对于中小企业也同样重要。准确来说应该更重要。为什么中小企业的预算无法执行？

个人经验。中小企业的预算缺少及时的调整。预算的起点是销售订单。中小企业的销售订单预测性差。在今年底根本无法预测第二天的销售情况。其实第一季度末对于第二季度的预测同样准确率很低。所以中小企业的预算要根据月度进行调整。尽最大程度保证月度的预算准确。

年度预算的总目标不能让步。但是每个月的目标可以适当调整。

财务的业务提升。要深入到产品的制造过程当中

财务对于中小企业至关重要。不能只是关注应收和应付方面。对于订单的利率指标要进行评审。

对于产品的物料。生产过程的流程。固定资产要深入学习。至少成本会计必须加强产品业务学习。否则产品的成本核算准确度从何而来？公司收益如何能计算准确？

财务的另一个重要环节是账期管理。这个环节不能忽视。试想一下。如果应收账期是90天。采购账期是30天。企业的现金流会承受多大的压力？

这也是为什么企业的明明赚钱。但是应付总额却一直上升。企业需要不停融资的原因之一。

企业必须对于销售订单账期和物料采购订单账期进行匹配管理。也只有这样才能更好的保证回款能支持供应商应付。保证了供应商应付同时也就提升了物料的供应保障。

另一个重要的环节就是库存监控。包含材料库存、成品库存、委外仓库存等。

这和管控周转率是相同的目的。材料的周转率低。成品库存高都会占用企业资金。同时呆滞物料和报废物料同样需要高度重视。

销售订单的评审、生产、交付需要统一管理

销售订单的保质、保量的交付是企业的第一要务。

订单不能如期交付大家第一时间想到的是生产不给力。不能按时产出。可以订单的按时交付跟多个因素相关。而订单交期回复是第一步。销售确实有客户交期的压力。但是如果答应之后无法按期交付带来的影响更大。

对于订单生产个人觉得工单关闭非常重要。如果企业能确保生产工单严格按照开工日期和关闭日期执行。同时工单按照规定时间进行关闭。这个环节需要物料准时到料、产品按生产计划产出、在制数量数量控制等各方面保证。

对于生产运营来说。要清楚第一要务是订单按期、保质、保量。因为这是企业利润的重要保障。

每个企业的管理都有各种困难。中小企业首先要生存。所以在管理方面投入的人力和财力有限。作为管理者。要抓住关键点。不能迷迷糊糊的过。在挣扎生存的过程中也要抬头看方向。很难把问题一次性解决。那么必须先解决产生重要影响的问题。

以上是中小企业管理难题有哪些？的分享。希望回答能够对你有一定的帮助。欢迎大家留言讨论。精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章。

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其他观点：

1、人才缺乏

1.1首先。中小企业对人才的重视程度不够。在大多数中小企业中还在倡导个人英雄主义。大多重要的事情。都是老板一个人决策与处理；

1.2其次。中小企业的企业文化、管理体制、经营现状决定。没有更好的资本吸引优秀的人才；对于人力资源管理的简单粗暴。没有科学的选人机制。无法找到更为优秀的才人；

1.3再者。中小企业管理职责不清。一人多岗位。决策基本是一言堂。即使是优秀的人才。也没有能力把优秀人才放在合适的位置。不能体现人才的人价值。导致人才能力的荒废。或人才流失；

1.4中小企业没有科学合理的职业发展通道。没有较好的员工福利和报酬。导致优秀人才留不住；

2、中小企业管理体制

2.1很多中小企业的管理制度不健全。人为干预或人治的现象较多。没有形成科学、规范的管理系统；

2.2也有部分企业管理制度很多。但基本都没有执行。或无法执行。由于中国特有的国情与环境。很多中小企业的主要核心管理人员还是老板的亲戚、同学等。这部分人员对制度的执行有所打折。最终导致制度无法执行；

2.3中小企业本身人才的缺乏。制度制定时没有考虑人性化、科学化要求。制度本身就不具有可执行性；

2.4许多中小企业中。老板没有制度管理的意识。随意下令与修改制度。带头违反规则较为常见；

2.5部分中小企业老板。喜欢盲目的跟风大企业做法。把一些知名企业的管理制度照搬照抄。出现水土不符；

3、组织与流程

组织管理：

3.1中小企业组织结构基本是由企业老板或少数几个高层拍脑袋定出来的。不具备科学性与合理性。无法支撑公司战略的要求与发展；

3.2部门职能界定不明确。岗位职现不清。工作效率低。工作推诿扯皮现象严重；

3.3职能划分不清。存在职能真空地带。职能重叠区；

3.4中小企业岗位设置不合理。工作量分配不均衡。导致员工价值未能最大化发挥；

3.5中小企业多头管理。多头指挥。跨级汇报。越级指挥现象普遍；

流程管理：

3.6中小企业没有流程管理意识。流程的设定也基本是个人英雄主义。拍脑袋确定。缺乏科学性、合理性与风险防患；

3.7中小企业沉长的流程节点。流程不健全。流程设置不科学。没有对流程运行进行监控。导致流程运行效率低下。流程漏洞百出。相互扯皮推诿；

3.8部分中小企业也会效仿大公司大企业的流程做法。水土不符合。影响公司整体运营；

3.9中小企业管理层。企业老板。管理理念缺乏。口头上说要进行规范化管理。制度化管理。流程化管理。而在实际工作中。他们个人大于公司流程与制度。随意性较大；觉得不顺眼。一句话就可能改变；

4、薪酬与绩效管理

4.1中小企业没有科学合理的薪酬管理体系。员工薪酬的内部公平性、外部公平性与竞争 力较差；

4.2工资以老板或管理层的个人喜欢进行确定。对员工的工作积极性受到极大影响；

4.3中小企业薪酬的单一。缺乏对员工工作积极性的调动与激励；除了工资基本没有其它的薪酬福利；

4.4薪酬的设置不合理。与外部市场没有竞争力。导致优秀人才的缺失与流失；

4.5.没有科学合理的激励系统。基本以工资形式体现。未能到预期效果；

4.6绩效管理基本空白或流于形式。不能引起员工的关注与兴趣；

4.7没有懂绩效管理的人才。也没在科学合理的绩效管理体系。不能很激发员工 潜能；

4.8对绩效管理的理念出现偏差。反把绩效管理当成是扣员工钱的一个工具。没有从增量上对员工产生激励；

4.9绩效管理手段与方法单一。对不同的部门不同的岗位 。没有针对 性的采取有效的绩效管理方式与手段；

4.10对绩效结果没有很好的应用。考核完了没有后续的绩效改进环节；

其他观点：

组织管理中常见的五大问题  一、战略方向不明。组织机构缺乏前瞻性   组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施。改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标。也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则。还是企业组织设计的基本依据。但中小企业有明确战略的却不多。有的企业仅有大概的方向或年度经营计划。很多企业只是摸着石头过河。走一步看一步。   很多中小企业没有明确的战略。其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性。往往随着企业业务变化年年都要调整。有的甚至一年要调整多次。组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁。增加企业的管理成本。降低管理效率。由于战略不明晰。企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备。当外部环境变化时。企业只能疲于应对。   二、管理层级多。管理角色错位   企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关。通常管理层级越多。其管控难度就越大。响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因。或管本位思想。也有的是为了对外联系方便。在企业设了各级副总、经理和助理等。   管理层级多。管理人员就相对增加。管理者又不能没有事做。只能是副总做总监的工作。总监做部门经理的工作。造成管理角色错位。对公司来说也是“大材小用”。人才资源的浪费。   由于高层管理者参与细节性的事务很多。基层员工和中层管理者也就不积极。所有事情往上集中。有的高层就会误认为“下面的人能力有限。无培养价值”。造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤。空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。   造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一。只有行政序列一个通道。而企业又要提拔新人。只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列。建立任职资格机制。让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展。才能达到提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法。既会造成人员调整的内部混乱。也会造成人才的流失。   三、职责不清。出现职能重叠和空白   职责不清是组织诊断中最常见的问题。主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠。生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠。以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外。职能空白也很常见。中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。   出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做。有的事大家争着做。造成部门之间的产生矛盾。浪费公司资源。影响工作效率和质量。一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。   四、企业内控体系不完整。责权不统一  

企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等。财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等。事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。   责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题。一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少。另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。   由于不能清晰有效授权和培训授权内容。企业领导都感觉很累。能力、精力完全受制。企业高管就出现了“大领导做市场、小领导做管理“的现象。容易导致效率低下。推卸责任。同时影响主动性。增加协调成本。同时权限过于集中于高层。也会使高层陷入大量事务性工作中。不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。   很多企业之所以不能充分授权。主要是由于没有建立有效的清晰授权内容。企业若要解决授权又不失控的问题。就要提高规范内容流程和建立管控机制的能力。   五、协作差。组织效率低   提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协作、一致和有效。实现1+1>2的效应。   我们发现部门协作差的主要是由于缺乏协作意识。协作意识其实是企业内部的一种合作文化。是需要培养样的。导致这种问题发生的原因是业主或高管缺乏了这种协作培养意识。另外就是企业没有规范的、业务监管流程、沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。组织效率问题是一个全面的系统问题。有赖于企业业主的层面意识和领导力系统的有效引导和支撑。 还有中小企业中常见的几大问题一共有五个问题。发现问题并改善问题才能使企业更好的发展下去。不能只顾眼前事。要随时改变管理策略。从而使企业更好的生存下去才是王道。这五大问题分别是：

1. 缺乏统一和完善的管理制度

就目前而言。现在企业中内部管理存在很多的不足。内部民主意识较弱。内部沟通不到位。事情都是领导做主。就算员工有意见及建议。上级领导也不会采纳。还有企业管理制度混乱。管理制度不能落实。制度可以因某个人随意更改。严重影响制度的实施。和制度的有效性。企业的管理制度没有统一。严格的执行标准。有很大的成分阻碍了企业的发展脚步。

2. 人才管理环节存有漏洞

现在企业对管理人才都不重视。缺乏针对性和有效实施的人才管理。大部分企业注重短时间的效益。而忽略人才管理的长远好处。企业招纳人才渠道单一。人才结构也不合理。导致企业不利于长远的发展。还有一方面。部分企业缺乏有效的激励员工体系。人才管理和激励体系脱轨。从而使得员工的工作热情大打折扣。企业很难通过考核促进企业发展。

3. 企业缺乏积极健康的企业文化

企业文化的建设是企业管理的重中之重。良好的企业文化对于提升企业凝聚力。和树立良好的企业形象尤其重要。而现在有的公司企业文化建设效果很是一般。也不注重企业文化。

4. 企业中管理层管理水平有待提高

现在很多企业中管理层并不是管理专业出身。有的并没有接触过管理。没有对管理体系有一定的了解。并且许多欠缺管理经验。这类管理者需要提升自己的管理能力。这些也是对公司对自己负责。

5. 在竞争激烈的市场中。企业业绩一直得不到提升

中国企业在不断的迅速发展。有许多企业不断涌出。相比较大企业而言。中小企业位于竞争的下风。对于刚开始的小企业来说更加困难。所以想存活下去。首先要考虑的就是需要不断地提升业绩。其次在考虑企业管理问题。

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