企业发展,如何坚持利益共享？

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铁军是打出来的。兵是爱出来的。

古往今来。凡事能打仗的部队。无一例外。其长官都是爱惜自己的战士的。就像毛主席在翻雪山的时候。将自己的棉衣让给十几岁的红军小战士。或者像电视剧《亮剑》中的独立团团长李云龙一样对待自己的部下。正是因为这些将领爱兵如子。士兵们各个骁勇善战。关键时刻必当亮剑。

正如曾国藩曾说：“治军之道。利之所在。当与人共分之；名之所在。当与人共享之。”

经营企业虽然有点类似带兵打仗。但终究有所不同。员工不可能需要领导去帮忙打架、出气。那么怎么才能体现出你对员工足够好？最简单、最直接的做法就是让利给员工。

员工不是企业的奴隶。两者之间实际上是一种亲密的协作关系。一荣俱荣、一损俱损才是二者相互作用的真实写照。所以。老板们不要认为你为员工开工资。他们就必须要为企业抛头颅洒热血。首先要看你开出的工资是不是真的能够让人为企业奉献一切。你不去与员工分享利益。员工就不会尽全力为你创造利益。道理就是这么简单。

坚持利益共享。“要活。大家一起活”

企业绝对不能主动放弃任何成员。无论是效益良好时。还是不景气时。企业都应该坚守着利益共享的成功秘诀。即便是企业处境艰难。

“共甘苦。共患难”是很多企业领导者曾对下属员工许下的郑重承诺。但是是否能够坚持做下去确是一项挑战。

“人聚钱散。钱聚人散”。企业领导者要想拥有一支铁军。一支忠诚且充满凝聚力的队伍。就必须对员工抱持感恩之心。并且乐于与员工分享利益。这样才能携手员工为企业共创更美好的未来。

从根本上讲。获取分享制度仍然是一种全员分享制度。但相比于过去比较笼统的分享。获取分享制最大的特点就在于强制按劳取酬。作出大的贡献的人才能获得最大的利益回报。反之亦然。同时。每个人都拥有在创造高业绩的前提下获得较高的利益回报的机会。

从全员分享到获取分享。从不让员工吃亏到不让卓有成效的奋斗着吃亏。利益分享制度建立后还需不断的完善和发展以适应市场及环境的变化。

其他观点：

企业创造最重要的是合作。利益共享最重要的是公正。本质上。人不是经济人。也不是理性人。从企业管理的角度。人最重要的身份是公正人。感觉不公正。他就会不发言、不参与、降低工作强度。然后开始各种营私舞弊。什么小金库啊。搞一个假供应商啊。各种千奇百怪的事情就会出现。

一、没有结果公正。只有程序公正

这个世界从来就没有结果公正。我们追求的是程序公正。Perception is reality是什么意思呢？他觉得公正就是公正。觉得不公正就是不公正。并没有什么绝对标准。所以我们想办法。在公司里面实现程序公正。是一切一切的核心。这是大的框架。所以“怎么让大家觉得公正”是企业管理中所有聪明才智。所有的智慧诀窍都在瞄准的目标。

“华为员工爱加班是因为分赃分得好。”这个“好”字才是真正的挑战。怎么才能让大家觉得公平呢？我再说一遍。是“觉得”公平。从来没有真正的公平。大家一起做鞋子他做鞋底。我做鞋带。她做鞋面。到底谁的贡献大？这很难去判断。更何况是智力密集型的行业、智力密集型的工作。你编写一个300页的程序。对不起。一个分号错写成逗号。这程序就不运行了。我过来帮你改了一下这个逗号。那我的贡献到底是多大？

有一个著名的故事。福特的汽车生产线瘫痪了。来了一个工程师在机箱上画了一个圈。把机箱一打开。把绕的线盘重新绕一遍。生产线就运转了。人家问他要多少钱？他要一万美金。当时可是天价。福特就很生气：“你画一个圈要一万美金啊？”大家知道这个故事的结局。工程师说“画这个圈本身只值一美金。但我知道在哪里画这个圈值9999美金”。你很难去评判一个人的工作到底是值多少钱。所以本质上这是一个程序公正。让大家“觉得”公正就可以了。

二、六套系统确保公正

企业怎么能让大家觉得公正呢？总共有六套系统。六管齐下。员工才有可能觉得比较公正：绩效评价体系、职位评价体系、任职资格体系、价值观考核体系、年终述职体系、干部评价体系。其中。绩效评价体系是最细的。职位评价体系其次。依次类推。干部评价体系是最粗的。某种意义上。中国的知识分子是全世界最难管的一群人。没有这六套东西。是真的很难让他一定程度上认同。让他没话说。让他心平气和地去干活。所以最终的核心就是。想办法让他觉得你这个东西公正。

绩效评价体系。就是KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、PBC（个人业绩承诺）。

职位评价体系就是给公司里每个岗位打分。按照工作的责任、工作要求的知识、技巧、经验和工作的条件等来给你的岗位打分。听起来这个工作。小学以上数学水平的人。都觉得这个东西太简单了。不就是四五个因素分别打分。然后决定这个工作值是12,000还是16,000吗？不就结束了吗？但实话告诉你。这个工作居然催生了人力资源界最大的咨询公司——合益咨询。大家知道是什么原因吗？就是因为随便找一个人来打分大家觉得不公平。所以一定要找第三方。找看起来很权威的人打分。而合益公司就挣到了这个钱。当然。他们有很多说辞：我们有全行业的数据。有很多比对。但实际上它就是一个小学数学的工作。但要是没有这些。对不起。人家就觉得不公平。其实公司的工资表就是做做样子的。要是薪水都是老板说了算。人家就会觉得不公平。

第三个是任职资格体系。任职资格比胜任力模型更广义。还包括年龄、学历、经验等等。但最核心的肯定是胜任力模型。自适应力。就是自己发现目标、自己击中目标的能力。这个素质主要体现在高层。自己设立方向。然后点燃自己。他们整个公司核心的人才逻辑、人才哲学就是这样奠定的。

在中国。一个公司真正走向规范化发展。一般来讲就是看是否有一套相当程度的胜任力模型。只有赶着鸭子上架。大多数鸭子才会上架。你不赶的话它们就不会上架。大多数人是安于现状的。你不给他们活生生、血淋淋的例子。他们是不会有动力的。这个人迅速走到了什么级别。所谓素质模型本质就是企业在用人逻辑、用人哲学的基础上搭建了一个架子。然后赶着这帮鸭子上架。人性是懒惰的。你不赶他。他就不上架。当然。我说的这个“赶”是广义的：激励系统到位。也是一种“赶”。并不是一定要在后面催促着他上架。

第四个系统是价值观考核。这个是阿里的例子。价值观考核一定要细化到行为层面。但即使阿里已经细化到这个层面。它还是原则。还是要靠你的上司或是评价价值观的人来做的判断。这是一个极其艰难的工作。每个季、每个月份都得打分。6个维度。满分30分。打完分后上司和下属都要签字。如果不签字。对不起。有人就得走。你们俩自己想办法解决这个事情。

第五个是年终述职评价。最重要的原则是自我批评。中国人因为没有宗教信仰。没有强大的群体压力这个代替品。永远都不会照镜子看自己。批评与自我批评。但这与中国古代讲“吾日三省吾身”不是一回事。他们不需要当着书记或者老总的面来承认自己不对。

年终述职哪有什么秘诀？就是每个人的军令状、PBC（Personal Business Commitment。个人业绩承诺）。年底拿过来讲。这一年做得怎么样。哪方面做得好。哪方面做得不好。自我批评的够不够。不够大家补充……就是这个逻辑。

对企业家来说最重要的是。年终述职之后你要找出这高绩效、高潜力的10%。一家三五十亿营业额的公司。中高层有30-40人。落在在高绩效高潜力格子里的也就是四五个人。只要这四五个人对公司的使命、愿景、价值观是认同的。这个公司就不会出错。所以你判断一个人是英雄还是狗熊。是人才还是蠢才。就一点：抓重点的能力。这四五个人不出错。这个公司就不会出错。抓不住重点。不管这个人简历多漂亮。经验多丰富。嘴巴是多利落。都是帮不上你忙的人。千万千万要记住这一点。组织建设的最核心。就是抓住这群人。

百亿级的公司。中高层如果有三四百人。那这部分人就是三四十人。这三四十人就你需要像关心自己的儿子。关心自己的家人一样去关心。至少每个月你要跟他们聊一次天。工作做得怎么样？需要我怎么帮助你达到你的KPI？你的优点是什么？你的不足之处是什么？我们怎么安排工作？和什么人搭班子能让你最大程度地发挥你的优点、避免你的缺点？未来职业发展大方向是什么？……你就每个月跟他们谈这些问题。这就是一家公司最核心最核心的工作。你如果不把这个工作当作你最核心的工作来做。对不起。你到底是人才还是蠢才。就都得问问自己了。人是一切的基础。是一切的核心。你这个工作做好了什么工作都好说。这个工作做不好怎么弄怎么别扭。怎么弄怎么麻烦。捉襟见肘。

通过这五六套系统。让大家产生公正的感觉后。你就要去分配了。这里指的是一个广义的分配。不光是钱。一定要分权、分名。钱多还会分工资、奖金、专项奖、股权分红。多立些名目。名目越多就越容易让和尚们都开。道理很简单。只有一个名目。怎么分大家的意见都大。

分配的时候。一些矛盾点要平衡好。一个是绝对考核与相对考核的平等。绝对考核是你考了多少分。而相对考核是在班里排第几名；还有一个是获取分享制与评价分配制的平衡。获取分享制就是你达到标准分5%。而评价分配置是完成一个大项目后。委员会认为你的贡献占了30%。而在中国最重要的平衡。是奋斗者和劳动者之间的平衡：奋斗者是9:00上班。9:00下班。工作6天；劳动者是9:00上班。5:00下班。工作5天。

这是华为的说法。但中国处在爬坡期的民营企业。一般也需要类似的办法。人家外资企业已经是制度、体系、流程、文化、使命、愿景和价值观规范了100多年的企业。它们可以955。你起点这么低。积累这么差。你也搞955。你什么时候才能有发展？不可能的事情。所以你肯定得有一支996部队。但是你也不能要求每个人都是996。你就得区分对待。你就得有这套双轮运转的系统。如果是普通劳动者。有工资有第13个月的奖金。奋斗者呢。有工资、有奖金、有股权、有分红、有机会。我们所有的好机会。都要向奋斗者这边倾斜。

如果公司有一定程度的国际化。这个双轨制就变得更重要了。其它国家尤其是发达国家的员工。你不可能要求他们每个人都成为996部队。这需要有一套相对宽容的系统。但要说清楚我们各种分配和机会就不向你倾斜。我们也是公平公正的。

永远记住。分配公正是假的。分配公正是一种被动的、一种60分万岁的东西；真正能够让大家主动合作。让大家超出希望。投入信任的是程序公正。越是让大家觉得公正。大家创造的热情就越是高昂。创造的热情就越高。分享的东西就多。这样就更加愿意去合作。愿意去创造。这就形成了一种良性的循环。公正是合作的源泉。合作提供了分享的基础。

其实企业的底层逻辑就这一句话：“运用人力资源去创造客户价值。回过头来分享。形成良性循环。”没有别的秘诀。

三、人力资源与客户价值的平衡

接下来。我们从另外两个维度去看企业的底层逻辑。首先是人力资源和客户价值间的平衡问题。其实某种意义上也是创造和分享之间的平衡问题。管理之间。本质上是一阴一阳。一白一黑之间去找灰度。看朋友圈的文章我们可能会被气死。一会儿说“KPI无效。绩效主义害死了索尼”。一会儿又说“KPI还是要的。每个部门都离不了KPI。”因为他们不明白企业管理本质上是去平衡这两个矛盾。

作为企业家。一定要站在矛盾之上。站在矛盾中间。但永远不要站在矛盾的任何一边。做企业永远要摆脱“非此即彼的暴政”。永远是雌雄同体。永远是左手画方、右手画圆。主要有两种能力。第一种是抓重点的能力。第二种能力是平衡的能力。

任正非用一句话就说透了这两种能力。“要抓问题的主要矛盾。而且要抓问题的主要矛盾的主要方面。”有人把他350多篇文章编成了厚厚的一本书叫《华为方法论》。里面有很多的地方都是自相矛盾的。甚至同一篇文章里都有自相矛盾的地方。如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了。他不是自相矛盾。他只是在这个情况下。强调这个。在那个情况下。强调那个而已。

茨伯格。就是讲一个词：“手艺”。管理就是“手艺”。整个华为哲学的基础就是任正非的这篇文章《开放、妥协、灰度》。灰度是什么？灰度就是手艺。努力在黑和白之间寻找一个平衡点。

为什么任正非要不断强调这个呢？因为我们中国传统的科班教育尤其是理工科的科班教育特别容易产生一种标准答案心态。总觉得什么问题都要给我一个标准答案。但管理之间没有标准答案。管理就是1~10之间去拿分寸。有时候5.5分对。有时候6.5分对。拿捏这个分寸感就是一切的核心。

任正非再三提。“开放、妥协、灰度”。就是要给这些理工的大拿们灌输一个分寸感的概念。没有绝对的对。也没有绝对的错。不同的时候抓不同的主要矛盾的不同主要方面。不是没有底线。没有原则。没有道德。是做事情要平衡。要想办法在两者之间找到一个平衡点。

做胜任力模型的时候要坚持原则。要看到对公司未来10年、20年的重大价值。因为这个工作很难做。人力资源部门去跟部门讲。把这个岗位的胜任力模型给我做出来。第一稿不行还要改第二稿。第二稿不行还要改第三稿。稍微有一点能耐或职位的业务部门负责人都会给你发牢骚。甚至在背后骂你：“我那边500万合同等着签呢。你这个是什么玩意儿？”做人力资源工作的人是什么压力啊？但是没办法。这个体系不建立起来最后就是游击队。鸭子想上架都没架子上。更何况大多数鸭子还不愿意上架子。

所以。一定要充分重视它。要给各个部门的负责人再三讲。这是我们公司打造长久核心竞争力的最重要系统。我们需要配合一下。磨刀不误砍柴工。最后还是帮助你的团队成长起来。你的人成长起来。难道不是一件最让你开心的事情吗？

所以。做人力资源工作。你一定要善于换位思考。要理解业务部门最痛的痛点在哪里？最担心的是什么？最为难的是什么？然后和他们讲清楚。我这个东西最后怎么才能帮助解决痛点。他们才会愿意配合。你不能说。我是老板。我代表老板。我就要弄。我就压着你去做。千万不能有这种态度。业务部门就会觉得你官僚主义。在为难他。

四、如何打破静摩擦力

这套系统真正的难点是要让它转起来。这是企业家扮演的上帝角色。给企业第一推动力的时刻。要打破静摩擦力让它转起来。打破静摩擦力只有两种可能性。一个是超额创造。一个是超额分享。超额创造就是新技术、新商业模式、管制的开放；超额分享就是薪酬的分享、权力的分享、名誉的分享。

归根结底还是马云问的那几个问题：“你有什么。你要什么。你愿意为你想要的东西放弃已有的什么？”每个人有不同的弱点。有些人可以放弃财富。但是他放弃不了面子和情谊；有些人可以放下面子和情谊。但权力和地位放不下。这些都决定了你超额分享的力度。

大家都非常熟悉。白花花的银子背后是钢铁般的团队。钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。可惜100个人都看得见白花花的银子。100个人里面只有10个人能看到钢铁般的团队。这10个人里面只有1个人能看到老大金子般的领导力。

金子般的领导力就是你要想办法去发挥别人的优点去弥补自己的缺点。但前提是你得接受这个是你的缺点。而接受缺点的前提是。你得先认识到这是你的缺点。但大多数创业的老板不太容易过这一关。只要你足够热爱这个事业。你可以什么都不懂：而只有用你对事业的热爱去接受承认自己不懂的恐惧；承认自己不懂。人才就愿意来。来了就能呆得住。

所以。还是要问清楚。到底什么是我们的事业？一般人说起事业来都是战略。是使命、愿景。其实很多公司做的是真正的事业。不是偏做事的维度。是偏做人的维度。这样定位的事业。才有可能激发大家内心深处最深厚的激情。这不仅仅是做一件具体的事儿。还同时拥有人文的维度。有道德的维度。有历史文化背景的维度。

企业家挖的不是财富的矿。也不是知识产权的矿。而是精神财富的矿。好的企业家挖的矿是人活在世上最深层次的问题。即“我们为什么活着”的问题。企业有没有这种人格力量。决定了这家企业能走多远。能走到多高的品次。这不是你拿它去洗脑。不是天天去和你的员工讲生命的价值、人生的意义；而是当你明白了你生命价值。知道你人生的意义和召唤是什么。那其他的东西就不重要了。你就会愿意分享。愿意放弃。愿意把它当作打破静摩擦力的超额分享。

要做企业的企业家。不要做企业家的企业。如果你把这家公司当做自己一个人的公司。自己一家人的公司。那员工就不会把这个事情当作自己的事情干。心脏的磁场能够传出10英尺之外。如果你和高管谈话的时候。不是发自内心的尊重他。你不需要开口。他也不需要看你的肢体语言。一进场人家就知道你想要干什么。

做企业这么苦为什么还要做？因为它永远是最好的投资。投资于你自己的企业。投资于你自己的团队。投资于自己的人。

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