合伙开公司,股权怎么分？

热门回答：

你手中有一个非常棒的产品或者想法。于是拉了两个同事一起创业。你占98%的股权。他们两人每人1%。你和他们说。这家公司未来必将伟大。哪怕只有1%股权。也都是巨额的财富。

可是没过多久。你的同事愤愤辞职。大骂你“画大饼”“不公平”。而你也很气愤。觉得他们没有远见。

新创公司股权怎么分。是每一个创业者首先要面对的问题。股权设计是公司治理结构的基础。关系到公司的日常运营和未来发展。股权结构不优。公司很难走得好、走得远。

股权应该怎么分呢？下面详细和大家说说。

01 股权分配的主要方法

第一。传统股权分配方式之一：法定分配法

法定分配法指的是。大家按照公司法来分配股权。即按照大家出资的比例分配股权。首先评估一下创业所需要的资金。然后盘点一下各位股东能够出多少钱。以此定下股权比例。

这个分配方法最大的问题在于。对人才的定价是零。只考虑大家的出资。没有考虑大家对于创业项目的参与程度和贡献比例。

如此分配方式下。公司具体经营者和公司出资人之间容易出现矛盾。上述案例中。阿创、阿强、阿发是经营者出资100万。持股比例只有33%。阿投是出资人。持股67%。经营者会失去做大公司业绩的动力。而出资人的利益也无法实现。

第二。传统股权分配方式之二：银股身股分配法

银股身股分配法指的是。两种分配制度的结合。既考虑法定分配。股东基于出资分配股份（银股）。也考虑人力贡献。预留部分股权作为人力贡献的股权激励（身股）。

这种分配制度比第一种先进很多。区分了人力出资股东和货币出资股东；后者占大头。前者占小头。兼顾了资金和人力。

但是。银股身股分配法同样存在问题。例如。银权不分离。基本上出资大股东拥有企业管理权。具体经营者反而失去控制权；经营者发展公司的动力不足。很难吸引投资公司。融资难度大。投资人的回报率通常不高。

第三。现阶段常见的股份分配方式：不控股情况下。控制公司

股权设计本质上是一家公司组织的三个规则。人的规则、钱的规则和权的规则。而随着经济大势和公司经营的发展。人、钱和权这三样东西是不断变化的。因此股权分配也是不断变化的。

前面说到。股权分配既要考虑出资人的回报。也要考虑公司创始人、经营者的创业动力。

因此。目前的实操中。公司创始人开始思考。如何在不控股的情况下。利用股权设计控制公司。即出资人掌握更多股权。但是创始人控制公司经营。

①投票权委托：以京东为例。京东上市之前历经多轮融资。上市时。刘强东的股份只有20%左右。但是刘强东的投票权超过50%。后期融资而来的投资方。都把投票权委托给刘强东行使。

②有限合伙模式：以蚂蚁金服为例。公司的经营团队目前持股约80%。投资方持股20%。经营团队的持股主体是两家有限合伙企业。而这两家企业的普通合伙人是马云。也就是说。通过有限合伙结构。马云把内部经营团队所持股权对应的投票权。集合到了自己手中。

③AB股计划：这是目前很多公司都采用的股权设计手段。即把公司股票拆分为两类。一类为A股。主要由外部投资人持有。1股对应1个投票权；一类为B股。主要由经营团队持有。1股有多个投票权。通过这样的持股方式。经营团队可以用很少的股份实现对公司的控制。

举个例子。陌陌的创始人唐岩1股有10个投票权。京东刘强东1股有20个投票权。Twitter创始人1股有70个投票权。当然AB股计划也有适用范围。有些市场暂时不接受AB股的股权设计。

02 股权分配的主要原则

整体来说。股权分配没有统一的标准。各家公司、合伙创业的人不同。股权分配的方式就会不同。但是。股权分配有基础原则。我们在设置股权时。应该重点考虑。

第一。大而不独。公司要有实际的控制人。与此同时。其他股东要有制衡的能力。创业公司面临非常多的不确定性。企业一定要有一名领袖。否则公司寸步难行。因此。股权设计一定要避免五五分。或者等分。这样的股权结构看起来不伤和气。其实很难走远。

当然。领袖的话语权也要有制衡。光凭一个人决策。容易出现思维误区。合伙人之间必须并肩作战。才能提升创业成功率。

第二。先挣再给。就是对于合伙人股权行权做出限制。在分配股份时。合伙人并非一次性得到股份。而是要通过几年的合作。慢慢挣回股份。

例如。合伙时许诺A股东10%股份。但是。他只有在公司合格服务满1年。才能“行权”1/4。也就是2.5%的股份；满2年。5%；满4年。才能“挣”到全部10%的股权。

这就是“先挣后给”。在股权分配设置的时候。就让贡献值与股权对应。让创业公司在动态中健康发展。

你还有什么股权分配的好方法吗？欢迎留言讨论。

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其他观点：

作为投资人。在付费咨询中。这个问题的比重是最多的。

每个项目不一样。但本质上的分配。还是有一般规则。我分3点来回答：

首先是找到优秀的合伙人。然后才有股权分配的事情。我把这句话放在最前面。就是给很多创业者提醒。必须要找到属于你的优秀合伙人。这是真正能够帮到你的人。这种优质合伙人。说服他的到来最重要。但股权一般是放在后面谈。

带资源。但不做事。不要超过10%。签署一致行动人协议。很多人合伙找到的人。有一些人自己还在做事。但你要别人支持。这类人可以说是你的“天使投资人”都不为过。创始人团队好好做事。给他信心。但不要让他干扰你的公司运营。

融资前的股权。需要预留15%是期权池。这个是对优秀员工的奖励。也是拉近团队的法宝。如果你的项目在资本的注入下。直接开始融资之旅。这些早期的骨干会成为整体公司发展的重要核心。

具体问题具体分析。对于股权几个小时说不完。但从合伙来看。还是要注意以上3个点。反正最最最最最重要。你要找到可以跟你互补的合伙人。

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其他观点：

要做一个公平的股权分配。你需要这样7步

7步诀

1。构思你的商业模式；

2。做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力。去对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算；

3。角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人；

4。找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人；

5。分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上；

6。评价方式。按照合伙人投入的要素种类、多少不同。采用不同的评价方式；

7。做分配。根据评价方式不同。做股权分配。

创业。无非是搞定这么3件事儿：

1.找到1件靠谱的事儿；

2.找到1群靠谱的人；

3.凑到1笔可用的钱。

然后呢。就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体（而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人）。从而创造价值。包括为用户创造价值和为公司创造价值。最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。

于是。你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配。你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕。用这个手段来提升每个人的预期。激发兄弟们的创造热情。

BUT。分蛋糕的前提是：

1.有蛋糕可分。也就是公司创造了价值；

2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价。也就是价值评价。

So。要做股权分配。你需要搞清楚：

企业没有创造价值。老板什么也拿不到。理论上讲。公司里面的每个人都应该什么也不拿。因为你创造的价值为0。没有蛋糕。你凭什么分配？你怎么分配。都是不公平的。也都是不公正的。所以。创造价值是第一步。

企业要创造价值。就要有投入。投入哪些东西呢？

任正非在《华为基本法》里强调。劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下。说企业家。主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源。前二者属于人力要素范畴。后者属于资源要素；而劳动、知识也属于人力要素。So。投入要素包括资金、人力和资源。

1.资金

这个大家最熟悉。合伙人提供了创业的第一笔资金。也叫启动资金（这个可能就是公司的注册资本了）。

启动资金当然是越多越好。具体需要多少呢？这要看公司干的是一件什么样的事儿：如果你开个银行。启动资金要足够的多。1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿。1000块钱。也就够了。

这里面有没有什么套路呢？有。经验上讲。开公司之前。你起码要考虑3年的预算。包括硬件投入。比如房租、办公家具。也包括软件投入。比如人员工资；如果条件具备。最好还是留点流动资金。以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢？一次性投入最OK；如果做不到。那就定个时间。分批拿进来。

经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后。公司有了现金流。但是要大规模做市场还是缺钱。怎么办？

这个事儿。事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间。所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划。路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入。可以等比例的办；而如果是融资。债权融资要考虑利息支付能力。如果没有保障就借不来钱。怎么办?股权融资是一个思路。这个时候。创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗？投资人拿进来的钱。也是价值创造的要素之一。

2.人力

没有人的劳动和知识（高级的劳动）投入。仅有一堆钱。 什么事儿也干不成。

除了创始人的巨大人力投入之外。创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人。也就是创业合伙人。他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要。而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢？

优秀的员工。用任正非的话说是“奋斗者”。这一类的员工对企业不仅仅是尽力。还有尽心。他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业。这也是人力投入。

3.资源

对于资源驱动型企业来讲。比如矿山企业、比如能源企业。这类企业需要特定的资源才能开门营业。那显然谁投入了这个资源。谁就是大功一件。

对于其他类型的企业来讲。虽然不需要上述特定资源。但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源。对早期企业来讲显然也非常重要。当然是投入要素。

4.商业模式

以上投入要素都是静态的。不会自然而然的生成商业效益。企业要想取得商业成功。投入要素必须经过有效的组织。谁组织的效率高。谁的商业模式就更有竞争力。这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造。就必须不断塑造自己的商业模式。

那商业模式是什么玩意儿呢？企业与利益相关者的交易结构。就是商业模式。有6个要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。

我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同。支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。

举个栗子。一个生产型企业。它的关键资源能力布局在生产部门。所以对资金的依赖就比较强。也就意味着资金投入的贡献大；而一个研发企业。它的关键资源能力存在于研发部门。所以对人力的依赖性就比较强。也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看。企业是资金驱动、人力驱动。还是资源驱动。影响投入要素的构成。也影响价值评价。

商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。

举个栗子。根据我们的商业模式。业务是资金驱动的。那OK。合伙人在资金总量上的投入就要加大。启动资金预算的要多一点。而对人力的投入就不会特别关注。资源投入有了更好。没了也不影响。

再举个栗子。曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配。那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆。我们理了理：如果做新能源技术研发。那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛。也就是说人力投入的预算要大；如果不是做研发。是根据其他公司的成熟技术做生产。那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛。则不是必须的。相反你需要在资金的预算上加大；如果不是做生产。而是做新能源设备的贸易。则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强。预算中要加大。也即是说。在企业早期阶段。我们拿股权去交换的东西。一定是企业最重要最紧缺的东西。因为股权太贵太稀缺了。

企业对三种投入要素的组织能力不同。从而创造的价值有别。在早期阶段。商业模式不稳定。企业对投入要素的组织（注：动词）效率不高。这是常态。然而。这时候我们仍然要思考自己的商业模式。按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

价值分配的依据是价值评价。

然而价值评价是个复杂的工程。就像让你评价。我房名庭是一个好人还是一个坏人呢。不好评价。不夸张的说。企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准。那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是。公正有多个脸面。是结果公正还是过程公正。不好平衡。

如果说商业模式是侧重事儿的角度。定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作。人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础。而投入要素的种类和多少。是人在组织中的角色定位决定的。

1.人的评价

人在组织中的角色取决于对人的评价。从评价的内容来看。因素有两个。一是态度。也就是核心价值观。二是能力和潜力。

阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中。对员工的考核也分为两个侧面。一个是价值观。一个是业绩（能力和潜力通过业绩来体现）。权重各占50%。马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。

在华为。任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则。而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献。对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。

根据因素对人做评价。从而区分角色。

2.组织中的角色

企业不同于一个个人的地方在于。企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求。从价值创造的角度看。这些人朝着一个目标去努力。而且这样努力的时间越长。则创造的价值越大。这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。

那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢？也就是任正非所讲的“力出一孔”。这是每一个组织必须面临的问题。于是。这堆人必须学会建设一套班子。否则连组织都不存在了。也就甭谈什么持久的努力了。也就是说。建立组织是实现长期价值创造的基础。

如何建设一个高效的组织（注：名词）呢？翻开历史教科书。我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义。都有一套搭班子的技术。这些技术。是创始人必学的本领。

商业组织的最佳班子是：带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。

角色不同。投入的要素和投入多少不同：带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个。一路上All in。宁向西天一步死、不向东土半步生；创业合伙人投资金+人力+资源。追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人；事业合伙人（员工）主要投人力。愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人；投资人投资金或资源。游离在组织之外。进退有路的那些人。

3.投入多少的评价

【1】资金投入

资金投入属于固定贡献。相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例。就得出相对价值。一次性投入资金。一次性就兑现股权。

【2】人力投入

人力投入属于可变贡献。受到投入时间和投入力度的影响。不能按照资金投入的评价方式去评价。从时间的角度看。人力投入的评价必然是分期进行的。所以回报也应该是分期兑现的。于是时间成熟机制是一种评价方式。从投入力度看。人力投入的评价必然与人的岗位相联系。于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式。

【3】资源投入

资源投入属于可变贡献。受到时间和投入量的影响。也不能按照资金投入的评价方式去评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价。多久完成多少资源兑现。才能获得相应的股权回报。

员工和股东是公司的2个内部利益相关者。

通常。员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益。剩余归公司；股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益。

1.固定价值

企业的固定价值有多种表现形式。大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。

而公司机会其实也是一种价值分配形式。比如。是否派某个人去公司驻美国的办事处。受派遣的人员将从中获得能力提升。 与工资一样。这是一种回报。

再如。组织权力。是否提拔你担任某部门的经理。受提拔的人不仅岗位待遇发生变化。他可以支配的公司资源也发生了变化。这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近。都是“现货”。确定性强、风险系数小。所以是固定价值。

2.剩余价值

股权是公司的剩余价值。如果公司创造的总价值高。扣除固定价值部分。那剩余价值就比较多；如果公司创造的总价值少。那剩余价值就少。甚至可能没有。不过。玩的就是心跳。对剩余价值的高预期。激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切。这就是投资。股权对应着高回报。也对应着高风险。这正是商业的魅力所在。

合伙人投入的资金获得资金股。投入的人力获得人力股（按照时间成熟机制分期兑现）。投入的资源获得资源股（按照目标成熟机制分期兑现）。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以。从价值评价的角度看。只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人。才能进入合伙人队伍。共创共担共享。

聪明的员工认识到其中的玄妙之后。一定会选择也参与剩余蛋糕的分配。于是有了股权激励。有了事业合伙人。有了商业模式重构的可能。有了价值创造扩大的机会。

四、小结

如果想了解更多的股权知识。可以关注我们的微信公众号：股权专科（guquanzk）。

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