如何开好一场会议？

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今天刚组织开完一场大型会议。开会前几个小时还被领导批评发言稿写得不好。却在会后受到了领导的一致表扬。说说我对于开会的一些经验吧。

很多人以为开会就是把一群人集中在一起讨论一件事。但其实大家可能都忽略了开会的意义是为了解决问题的。

那么对于会议组织者来说。要想开好一场会议就不是简简单单的发个会议通知把人召集起来。而是应该像电影总导演一样把控整个会议的前期策划、过程实施以及会后复盘改进等。正如我们的戴明循环（PDCA）一样。包含策划-实施-检查-改进四个环节。

首先。简单介绍下什么是PDCA？

PDCA循环又叫戴明环。是美国质量管理专家戴明博士提出的。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行的。

一、策划阶段

1.策划阶段的第一步我们需要思考以下三个问题：

开会的目的是什么？

如果不开会。是否有其他解决方式？

会议的预期目标是什么？

开会是一件费时费力的事情。毕竟这需要大多数人停下手上的工作投入进来的。所以非不得已我一般不愿意开会的。而在会议之前。我会反复思考以上说的三个问题。可不可以不开？可不可以合起来开？如果一定要开。那我们的预期目标是什么？

只有思考好了以上问题。我们才能真正开始启动一场会议的筹备。

2.策划阶段的第二步：做好会前准备

这里用5W1H的思路做准备。也就是什么内容？为什么开？谁来开？什么时间开？在哪里开？怎么开？

明确哪些人要参加。和重要领导确定时间。确定会议地点。明确会议议程。接着就可以发会议通知了。

会议议程一定要详细。而且每一项议程都是为了会议的目的而服务的。必要时还要准备好会议主持稿、发言稿等。确保会议按照预期目标顺利进行。

二、开会阶段

开会以前我们一般会提前做好会场布置、座位安排、设备调试、材料打印、人员通知等。明确会议组织者的职责分工。比如谁负责内场的协调、谁负责签到指引。谁负责外场对接等等。如果会前准备做得足够充分。那开会阶段一般严格按照前期策划的方案执行。就可达成预期的目标。

在会议过程中。会议主持人需紧扣会议主题。把控会议节奏。而会议组织者则需要注意会场的纪律。统筹把握好每一个环节。

在出现突发状况时。能够及时有效地应对和处置。确保会议能够正常进行。

三、复盘和改进阶段

会不是开完就完了。所以每次会议结束之后。经理都会带着我们复盘。从会议的准备到会场的把控。找到本次会议中存在的问题。也为下一次会议的开展提出改进的意见。

而就如今天开会时领导所提示的那样。会前我们明确了预期目标。那复盘就是一个找差距的过程。只有知道差距。才知道下一次如何做的更好。

公司流传一句话：大事开小会。小事开大会。但不管大会小会。我们希望你组织的每一场会议都是必要且高效的。

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其他观点：

其他观点：

想要明白如何开好一场会议。就要先回答好这个问题：员工们为什么不喜欢开会？曾经听到过一个关于会议的笑料。这个笑料讲了一个道理：如果世界末日那一天到来。上帝会把人分为两类。即好人和坏人。好人被送去了天堂。而坏人则被送进了会议室。为了表达会议的负面效应。还有人给郑和下西洋编出了一个结论：如果郑和当时有一个委员会出谋划策的话。那他现在还仍然在岸上讨论下西洋的事情没能出发。由此可见。大家对会议有多么厌恶。反过来我们看看另外一个现象：为什么大家喜欢看电影而不喜欢开会？一部电影少则一个小时。多则两个小时。但人们很少有走神的。会议的时间长短也基本上是这个数字。不过开会基本上是有互动的。但电影不行。我们总不能冲着屏幕命令演员：别再往前走了。前面有埋伏。你这个笨蛋。电影无法对我们的生活和工作产生影响。但会议的决定却会影响我们的工作和生活。可为什么人们那么厌恶会议呢？

因为大部分的会议都太枯燥无味了。是不是？

看电影。无论是历史片。还是城市片。抑或是战斗片、谍战片、爱情片。都会沿着一条主线脉络发展：背景、冲突、解决方案。自始至终充满了戏剧性。我们从头到尾都关心人物、事件的最后结局。心一直被吊着、提着。直到最后还意犹未尽。但会议正好相反。它太枯燥、太乏味。没有冲突、没有争论、没有辩论。只听一个人在那里“嗡嗡叫”。最后大家若无其事、心不在焉地给出一个例行的回答：我没意见；我同意；我觉得挺好。会议要么“太官僚”。要么就是大家都很忙。不想把时间浪费在会议讨论上。一心想着赶紧结束会议。我那里还有一堆的事情等着我处理呢。

在看来。会议中缺乏争论的原因正像一位有过丰富管理的老手讲的：因为我们大部分人不喜欢彼此反驳。尤其在开会这样的公共场合。百分之九十九的人对于在会议上保持沉默的原因是：我宁愿选择忍受会议上人们瞎叨叨。也不愿意起来反驳或独树一帜。这样可以避免人际关系上的矛盾和摩擦。因此。开会沉默。或者一致同意成了“你好我好大家都好”的人际策略。谁也不得罪谁。因此大家也对会议的结果采取了无所谓的态度。实际上思想并没有聚焦在会议室上。

那么。还有开会的必要吗？当然有。我们总不能每天上班只干着自己的活。团队的成员之间没有任何交流、了解和互动吧？我们总不能眼睁睁看着那些工作中的问题越堆越多、越多越高吧。开会是必要的。要看怎么开。

在柯林斯的《从优秀到卓越》一书中。描述了美国纽柯钢铁公司的CEO肯·艾弗森对他们举办的会议的场景描述：

“我们举行了很多总经理会议。我更像是一个负责调停的中间人。会场乱糟糟的。我们会一连数小时待在那里。讨论问题。直到事情有个眉目。有的时候。会议变得如此暴力。人们几乎要动手。大家叫喊着。在桌子旁边挥舞着手臂。脸涨得通红。青筋暴出。”“争吵和争论。然后卖掉了原子能生意；争吵和争论。然后把重点放在了钢筋横梁的经营上；争吵和争论。然后开始自己炼钢；争吵和争论。然后投资了矿井……”

争吵和争论的最后。纽柯钢铁公司从只有一个部门赢利的、糟糕透顶的公司变成了世界第四大钢铁公司。进而成为了美国第二大钢铁公司。看来有效的会议。可以让公司发挥无限的潜力。

所以。我们开会要讲究一些策略和原则。

第一。会议不能太长。会议太长。容易让人觉得时间无所谓。大家就会东一句西一句瞎扯。讨论问题A。反而到最后都在讨论甲。成了闲聊会。记得有位著名的CEO对会议的要求是：会议只做决定。半小时结束。林语堂先生有一句关于会议妙趣横生的话：“好的会议就像女人的裙子。越短越好。”确定好半小时的会议。有没有结果不重要。时间一到马上结束。这叫会议信任。

第二。随时纠偏。人的注意力是有限度的。超过一定的时限和忍受力。就会对内容变得漠不关心。所以。会议的组织者或主持人要时刻保持会议主题的警惕性。只要一走偏。就要毫不畏惧、不顾面子把会议拉回主题。而不是任其发挥。说到哪里算哪里。这可能会让某些人尴尬。但却能保持会议的有效性。

第三。点名提问。对于那些习惯于当老好人、“凡事与我无关”的参会人。组织者会主持人要刻意点名提问。让他们时刻保持对会议的注意力。这也会让其他的参会人保持对会议的专注度。没有人喜欢被提问时“一脸懵逼”。避免的方法就是保持对会议进程的注意。这样可以避免参会人“心在操营心在汉”。

第四。分配责任。为什么大家对会议的内容无所谓。就是因为每次会议结束后。自己没有任何任务责任。所以。要把会议决议或会议决定的工作任务分配到参会人。这关系到每个参会人的切身利益。

第五。宣布会议成果。每次会议的最后。可以对会议的成果做一次表扬。这里的成果不单单是会议的内容成果。也包括会议的流程。比如这次会议比上次会议少了三分钟。但做出了同样重要的决定；这次会议有五个人主动发言。比上次多了两个；这次会议决定了三个事项。比上次会议多了一个。人有一种奇怪的心理：喜欢对比。喜欢比赛。对比和比赛都是让人保持会议专注度和有效度的手段。会议一开始。大家就开始期待会议最后的成果。盘算这次会议是不是比上次更有效。

会议的注意事项：1）提前公布会议的主题。让大家有时间提前思考会议的主题；2）确定会议的时长。到时结束；未果的内容可以安排下一次会议决定。建立会议信任；3）广开言路。允许不同的意见发声。允许反对的声音出现。否则开会干嘛？发个通知不就行了！？4）一分钟游戏调节会议。会议如果比较长。这应该设置一些极端的游戏（不超过一分钟）。烦闷的时候用来活跃一下气氛；5）学会幽默。不要把会议开成“追悼会”；幽默是有效会议的催化剂。没有人喜欢沉闷的念经一样的讲话。但没有人不喜欢幽默。

如果是例会。比如晨会。则应该实施“主持人轮换制”。因为例会定期召开。固定一个人主持。时间久了会失去新鲜感。轮换主持人。会有不同的色彩。不同的风格。不同的内容。让例会保持一种新鲜感和期待感。

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