很多公司都认为kpi已经过时,okr更有效,你怎么看？

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热门回答：

KPI是不是已经过时了？尤其是当OKR这个新的概念出来的时候。这是现在很多公司老板与HR都在担心这个的问题。特别是当我们看到了以下这些文章的时候。内心的惶恐指数暴增。

《雷军：小米从不用KPI！KPI已过时。这样的薪酬模式才是企业首选 》

《在绩效考核中。华为为何弃KPI用OKR？KPI已过时》

《绩效管理的道法术——KPI不会过时。OKR也没那么神奇》

这句话怎么理解？我们再用一个例子解释一下：

工厂一条流水线生产口罩。对于怎么生产已知。有10个工人但每个人的做法不一样。A生产一个口罩用时10分钟。B用时15分钟。C用时20分钟。在这个流水线上。该怎么制定KPI呢？

通过BPM(业务流程管理)中的SOP(标准作业流程)把A怎么做的这个目前最佳实践结果进行复盘分析。形成这个流程的KP（关键绩效）I（指标）并固化下来让所有人按照这个执行。

这时候会发现生产效率极大得到提升。所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。

但是改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟。不可能是5分钟。

这时候我们可以借助OKR。比如O（目标）是“提升口罩生产效率”。KR（关键结果）是“生产时间从10分钟降低到5分钟”。

OKR定完是Task也就是具体的实践过程。10个工人去尝试新的生产方法。比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR。那么这时候我们形成新的SOP（标准操作程序）+KPI去管理。把生产效率又提升到5分钟的水平。

所以对于劳动密集型业务而言。通过SOP+KPI是在已有相对最佳实践时提升管理效率的最佳方式。改善优化部分通过OKR管理。

再总结一下：如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”。那么OKR在进行了固化以后。就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

如果你看到了这里。那么恭喜你在概念和理论上已经理解了。下一步。我们需要将这种理解进一步转化为实际应用上的感知。

在绩效管理系统中。KPI的制定原则是这样的：

根据制定的考核计划。关联各部门员工。按照考核计划表进行各项考核。就能得到以下考核结果：

如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话。会更加一目了然。比如这样：

而在OKR管理系统中。它的设计逻辑是这样的。参考：OKR管理

OKR管理系统相比于KPI管理系统在设计上就明显简单很多。分为制定目标、拆解目标和信息透明几大部分。

OKR管理系统的主要作用是用来进行信息透明的。让员工知道上级近期的计划是什么。有助于员工朝着同一个方向努力。就像这种：

篇幅原因就不做过多赘述。大家可以自行去模板中观察。

在企业的绩效管理实践中。从BSC到KPI。再从KPI到OKR。都是各领风骚好几年。

但很多公司说着要做OKR。实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review。都是错的。导致结果也还是KPI的结果。所有参与的人似乎感受到了一些好处。比如信息透明。知道老板最近的计划。但除此之外似乎没有其他用。

其实说白了。KPI更加类似一个分蛋糕大会。每个员工获得多大的蛋糕。为什么分这么多？这个时候就是KPI体现作用的时候了——你生产零件多。KPI考核高。自然拿大蛋糕；他生产零件少。KPI考核低。自然只有小块蛋糕。

OKR则更加类似一个团体合作。一个零件需要三个步骤完成。要解决的是哪些人去哪些步骤才能最大效率的解决生产问题。

以上。OKR与KPI其实差异也不是非常大。那OKR为什么能越来越得到大家的认可？笔者认为。主要有以下原因：

原因1：OKR 是认为人本善的。基于员工最大的信任

原因2：OKR 是自顶向下与自低向上结合的。员工对目标的制定有很大主动权。因此对目标有非常强的认同感。经常会为之“兴奋”。有某种程度上的“我的地盘我做主”的感觉

原因3：OKR是嗮目标的。员工不仅能看到自已的目标。也能看到上级的目标。也能看到其它部门的目标。这样就解决了很多沟通中的问题

其他观点：

OKR工作法（Objectives and Key Results）。即目标与关键成果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用。1999年OKR在谷歌发扬光大。后来又经领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）引入后。实现了企业持续高速的增长。2014年。OKR引入中国。并在2015年后。被百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业逐渐使用和推广后。便成为了灵丹妙药。一时企业界趋之若鹜。于是乎。OKR又成为了大多数企业的定海神针。上升到了企业战略的高度。又下沉到了企业战术的深度。用它来类比一切其他管理法。尤其是对标KPI绩效法。用种种鞭辟入里的量比法完暴KPI。于是时而清晰的口号声来了：摒弃KPI。提倡OKR。在一些所谓的培训、咨询界混世能人的口中、笔下OKR被包装的无所不能。一时风头无两。

其实上。OKR仅是一种工作法。好处宜当借鉴。水土不服的地方要避免。然而。人就是这么无知。不论大中小企业。OKR似乎要成为一切企业通行的标准。就像企业要弄ISO认证一样。不来个认证就说不上专业。不推行OKR。企业好像就真的比别人矮一节。事实上。这种思想。对于行大于知的企业管理实践。是极为要不得的。今天的我们中。很多人可能不知道。当KPI绩效管理法在西方推出后。已经不知道被多少种方法论进行过比较了。但多年以后。当年所有与其类比的方法。至今大多已经消失了。唯有KPI一直屹立在国内外企业的绩效实践中。成为企业考量的最重要的工具。尽管KPI有很大的局限性。尽管KPI被一些有名的企业否定要废除后。但至今为止。我们听到的不谈KPI。又有几家公司做到呢？当年索尼出了问题。其总裁写出KPI之过。KPI及考核在索尼就真的被废除了吗？我看到的结果是其总裁下课了。索尼的考核还在进行；马云说阿里巴巴不考KPI。只考客户与文化。这难道不是KPI的一部分吗？雷军说。小米没有KPI。只考有没有让用户尖叫的产品。没有好的考核。会有好的让用户尖叫的产品吗？ 海底捞的张勇说。海底捞没有KPI。只写顾客的满意度。没有KPI的执行。怎会有好的顾客满意度呢？只是KPI转化为了其他方式存在而矣。诚然。KPI有很大的问题。比如目标考核的局限性。追求短期目标的功利性。但考核本身不就是这样一对矛盾吗？你考什么。别人就关注什么。你考的越多。关注就越多。KPI的关键性不复存在。只正为考核有周期性。才使用你的KPI指标年年有变化。时时不一样。这不正是可以弥补KPI本身的不足吗？我们在实践的管理中。其实看到的更多是企业年年考。KPI年年一样。这才是真正的大问题。

KPI也好。OKR也好。世上没有十全十美的理论与方法。都有一定之规。只要执行这种方法、理论工具的人不一样。就会产生千差万别的出入。对于OKR而言。其实。我们一直没有弄懂OKR。OKR是一个重要的思考框架。旨在确保员工共同工作。并集中精力做出可衡量的贡献。 OKR可以在整个组织中共享。这样团队就可以在整个组织中明确目标。帮助协调和集中精力。OKR工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用。而是提倡企业发展的一种目标精神。通过这种目标精神。协调公司、团队和员工的目标得以保持一致。激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以。我们在实施OKR时。一定要记得忘掉绩效考核。忘掉员工的升职涨薪。请与OKR工作法与这些解耦。只有在这种背景下。推行OKR。才会形成氛围。培训长期思维。产生OKR工作法的真正作用。美国企业在OKR时。没有像中国企业一窝风。就是因为他们擅长对工作法的长期分析与运用。不盲目。不短视。而中国企业大多抱着济时救命之念。所以就带有贪大求全、求快之念。指望一朝一夕之间。企业因它而全面改观。如果不行。便又快速弃于弊履。另择其他。也正是这种企业与企业家心态。造成了与之对应的培训、教育市场。于是乎。中国企业界这些年的中国式的方法与理论层出不穷。莫不与此息息相关、害人害己。这对于中国企业良性发展是不好的。我不反对有益的企业方法论的探索。尤其是集大成者的思想与价值。

其他观点：

首先应该明确：

OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法。其本身并无谁更有效、谁已过时的区别。没有一种管理办法是。放之四海皆准的。企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。

OKR。 聚焦于目标和关键结果的设定。通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用。使目标自上而下统一。确保管理者和员工处在正确的工作轨道上。强化企业整体。提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

KPI。则是一种聚焦公司整体经营发展目标。自伤而下分解、传递。以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具。它让各级干部员工的绩效衡量结果。能与公司的整体策略和目标密切联系。自然。其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。

对比之下。OKR不以考核奖惩为直接目标。而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明。可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性。反过来说也相对模糊。它更多的体现一种完成水平等级。而非精确的考评分数；最后。因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求。所以。并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。

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