HR们的新烦恼：OKR还是KPI？绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的问题吗？

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绩效管理一直是让所有HR都头疼的事情。在业界流行着这样的一句话“绩效考核。不做等死。做了找死”。推行绩效管理的难度可见一斑。而且。绩效管理的方法工具也是层出不穷。从目标管理MBO到平衡计分卡BSC。到关键绩效指标法KPI。再到最近非常盛行的目标与关键结果OKR。绩效管理的方法和工具一直都在随着管理需要的变化而不断的更新迭代。随着绩效管理方法工具的不断涌现和盛行。很多企业HR也跟随着在企业内部推行新的绩效管理工具。然后。很多企业在推行新的绩效管理方法后。企业业绩并没有因此得到改善或提升。反而出现了一些负面影响。例如最近非常盛行的OKR。于是。很多HR都非常的忧心。面对琳琅满目的绩效管理管理工具。我们到底该采用哪一种呢？就像题主提出的该问题一样“HR们的新烦恼：OKR还是KPI？绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的问题吗？”

首先。可以肯定的是绩效管理一直都是让企业HR们忧心忡忡的问题。因为企业经营的目的就是要通过绩效管理来不断提升企业的组织绩效。通过战略的实现为客户创造价值。然而。绩效管理的过程却是非常复杂。如果没有一套适合、科学的绩效管理工具。企业往往很难将公司的战略目标有效地层层分解并传递到各级组织和个人。从而保证公司目标的有效落地和实现。因此。绩效管理对企业管理者来说非常重视。企业HR们自然也是非常忧心忡忡。特别是对于新的绩效管理工具的引进和使用更是如此。

其次。由于市面上的绩效管理工具数量众多。每个工具也各成体系以及成功使用的成功案例。于是。选择一个合适的绩效管理工具也成为了HR们的一大烦恼。到底是OKR还是KPI？这个问题的关键在于。绩效管理工具并不是越新越高大上的工具越好。而是越适合的工具越好。因此。在选择绩效管理工具是。我们要回到每个绩效管理工具的本身。去分析该工具的产生原因和背景。使用情景和范围。以及所需要的企业文化、管理基础和资源支持等因素。只有与公司的文化、管理基础和资源匹配的管理工具。才是最适合的工具。

第三。那么该如何选择合适的绩效管理工具呢？OKR还是KPI？我们先来说说OKR。OKR最早起源于英特尔。然后被谷歌引进并发扬推广。至今已成为了一个非常成功的目标管理工具。现在已基本是被硅谷的企业广泛采用。OKR产生的背景是。当时的谷歌希望找到一款能够更好地设定具有挑战性的目标。并在团队中进行分享和协作。同时对目标进行有效的追踪、评估和管理。其本质上并不是绩效考核工具。而是目标追踪和管理的工具。而且。OKR最重要的目的。是鼓励员工去设定具有挑战性的目标。然后在过程中去实现。强调的是过程管理。而不是事后的结果考核。OKR更适用于外部环境变化较快的公司。例如创新性的研发工作。特别是创业型和互利网公司。同时OKR的推行对员工的能力素质要求也较高。因为OKR更加强调员工个人的内驱力激励。而不是外在的物质激励。如果员工的个人内驱力不够或者根据目标的完成结果进行物质奖罚激励。基于人性的考虑。员工是不可能设置挑战性目标。而是为避免处罚而设置自己能够完成的目标。这自然就违背了OKR的初衷。所以说OKR是目标追踪和管理的工具。而不是考核的工具。事实上。谷歌也是这么来做得。OKR评估结果只是用来评估目标的完成程度。进而为后续目标的设定作为依据。而不会将评估结果用于奖金、升职调薪等考核激励。

第四。接下来说说KPI。KPI是关键业绩指标的英文缩写。它是在平衡计分卡BSC的基础上发展起来的。KPI强调的是KEY。关键的。主要是基于“二八原则”。把企业有限地资源用在最需要的地方。即“钱要花在刀刃上”；同时人的精力也是有限。人只有把精力集中在最重要的问题上。然后去解决才能更有效地去解决问题和提升企业的绩效；如果面面俱到。结果往往不会达到理想的结果。KPI通过将公司战略进行解码。形成公司KPI然后再对影响公司KPI的关键因素进行分解。并结合各部门的关键职责。提炼出部门的KPI。然后逐级分级到各个岗位。落实到个人。KPI通过因果关系的逻辑结构层层将战略进行分解。再通过各级人员的努力。确保了公司战略的实现。通过以上对KPI的分析。我们可以发现。KPI是比较适用于内部和外部环境比较稳定的公司。例如生产制造型企业。因为其内部流程和结构相对稳定。一般不会受到外面环境的影响。通过KPI可以有效地将企业成功的关键因素进行分解和管理。通过设定量化指标进行实时地监控企业的运营状况。可以更有高效。可见。KPI也是一个非常有效的绩效管理工具。虽然抨击KPI的企业和个人有很多。但是也有很多运用KPI非常成功的企业。例如华为、腾讯等。

最后。综上所述。绩效管理工具本身并没有对错好坏之分。只有适不适合企业的管理需要。只要企业所使用的工具适合企业的管理。能够帮助企业提高效率和组织绩效。那么它就是一个好的解析管理工具。而不论它是OKR还是KPI。或者是其它什么工具。况且OKR本质上就不是绩效考核工具。因此。在面对市面上的各种绩效管理工具时。不管是OKR。BSC。还是KPI。作为企业管理者或者HR。一定不要盲目跟风地去推行某种考核工具。而是要充分地分析各种工具的适用背景、情景和条件。以及企业的实际情况后。再选择适合的管理工具。否则可能会适得其反。

其他观点：

绩效管理怎么做？市场上有两种做法。一种是OKR。一种是KPI。是OKR还是KPI？我们从绩效管理发展的三个阶段。看一下未来绩效管理发展的趋势。你应该就会有答案。

原文如下

《从绩效管理发展四个历程。看OKR的价值》

其他观点：

其实对于做绩效考核最大的问题就是在于我们过于教条化。也就是说一直在考虑到底是KPI还是OK2或者是BS c. 但其实这样考虑。个人觉得都不正确。因为我们做绩效的目的是为了干什么对吧。我们不是哪一个通用的东西拿到企业里边来去使用。而是要根据企业的实际情况。包括运营情况。包括人员情况。包括业务的开展情况等等啊。

所以作为HR来讲。不要过于喜欢那些高大上的东西。老是找行业内的标杆。然后找这个理论呢。高大上的理论哪个公司来用。而你要关注的是我们公司到底用什么样的考核方式来达成。对吧。比如有的公司。我对高管可能采用目标责任制年度的。对吧我对中高场我可能采用BS加KPI的方式。对于基层管理者。可能我采用KPI加工作计划是吧。我对员工可能考核的更细。更日常。所以说它一定是结合自己本身企业的实际情况来去探究这个事儿。

因为毕竟来讲。我们做绩效的最终的目的。一是为了检核。啊。另外是为了提升整体的组织绩效。什么样的方法什么样的方式啊？我们可能在战略上有KPI的思维的思维。还有ok2的思维。它让我们落到战术上的时候一定是用最简单最方便的啊。一些工具。来去落实。

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