什么样的企业更适合采用OKR管理模式？

热门回答：

OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬。无数的实例告诉我们。因地制宜、本土存在才是一种外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。那么。根据OKR的特质。什么样的企业才适合进行OKR试点。在选择与被选的博弈中。适与不适的罗生门到底该如何来划分？

适合类型一：产品迭代型——IT类

IT类企业属于高度技术密集型行业。尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业。产品更新迭代快。需要不断地进行技术创新、不断地探索突破。来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉。并且能够充分发挥内在创造力。OKR鼓励冒险。鼓励自己解决问题。这种管理方式更符合IT类企业需求。反之。目标固定、时间冗长的定额指标。只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

适合类型二：头脑风暴型——广告公关类

广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异。它绝不会需要一成不变的氛围。反而鼓励大胆的想法。更大的创新。在企业管理上。过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚。对灰度空间、容错能力的高度包容性。使其更适合采用OKR的方法。

适合类型三：项目主导型企业

适合使用OKR的企业。往往内部更偏向于扁平化的管理。3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中。以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大。如果业务过大。凭借OKR的集成效果。也可进行横向裂变。使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散。反而会因为不断修订而逐步收紧。再通过对过程的量化与公开。实现项目运作的落地。

适合类型四：创业型公司

创业初期的公司。尤其是互联网相关行业。往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联。强化了企业的目标牵引作用。同时。又通过阶段性的复盘修正。保证了大方向的正确。战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略。在这个基础之上。拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

其他观点：

我是一枚绩效HR。由于我们公司已经实施OKR管理模式三年之久。期间接触过很多企业的HR。交流过OKR管理模式。的确发现越来越多的企业喜欢引入OKR。

尽管OKR很流行。带着Google等互联网一线公司成功的光环。但是并不是所有的企业都适合立刻使用OKR。或者说使用OKR完全代替KPI。结合我在企业三年的实施经验。和大家聊聊OKR的适用情境。供大家思考。

OKR究竟能解决什么问题？就像我们谈对象一样。知道对方长什么样。基本情况是什么。才能判断是不是合适。可以继续聊下去。

我们是一家以云计算为主要业务的公司。由于核心高层成员曾经有过谷歌的工作经历。所以对OKR称赞不已。所以在绩效变革的时候。就引入了OKR。

起初我们的团队才一百来多人。第一次落地。基本上属于生搬硬套。我们让这位高管在管理团队分享了他在谷歌所经历的OKR管理。最核心的两点我的印象比较深刻。一个是公开透明；另一个是OKR不直接参与考核。

一时间我们充满了新鲜感。大家主动使用白板展示团队的OKR。会议也开得比较多。目标讨论开会。复盘开会。搞得还是非常热闹的。甚至CEO都定期和全员面对面沟通。

那么OKR到底能在公司和团队中带来什么样的价值呢？我们一开始的目标就是“激发员工的热情。打造一个开放的组织文化。让所有人都参与到公司统一的目标上”。我们的确也做到了。总结起来。带给我们有三点明显的进步：

第一。公司战略同步和沟通同步。我们不再进行完全的任务派发。而是通过战略研讨会的形式推动。核心骨干和管理层讨论整体层面的目标。核心骨干带着目标回团队。进行进一步的分解和对齐。

第二。更加开放透明的文化。开始启动信任文化的塑造。团队的OKR所有人都能参与讨论。极大的调动了一线成员的积极性。同时。定期的CEO面对面。也使得大多数人备受信任的感觉。所有人都可以向CEO提出关于业务发展的问题和关注点。

第三。OKR只作为目标管理。其结果不在直接用于考核了。大家敢提目标了。当然期初的时候。大家还是有所顾虑。在两个季度后。情况就有所好转。

如果你们公司引入OKR的原动力不是OKR主张的。或者企业文化。内部组织氛围不能很好的支持。那么从原始条件上就谈不合适。类比谈对象。可能你没房。没车。没存款。相亲失败率会很高很多。

互联网。科技型公司更合适OKR绩效管理模式

并不是说其他类型的公司就不合适。只是互联网。科技类公司在本身的基因上更具有优势。比如团队年轻化。组织管理更宽松等等。

严格意义上讲。所有行业。所有的类型。所有规模的企业。都合适。正如让OKR大放光彩的约翰·杜尔所言：OKR是瑞士军刀。适用于任何环境。

如何判断你所在的企业是不是合适使用OKR。可以从以下五个方面进行初步的盘点。假设目前的状态无法做到。也需要评估未来改革能不能做到：

目标设定。是否足够的敏捷。以在一年里面满足不断变化的业务为需要。经常更新是常态。便于更好的聚集目标。

过程跟踪。管理者能够主动给予员工及时的反馈。主动定期组织团队进行复盘。

绩效教练。重视和投资经理/管理者使用教练技能。以支持各级员工。

绩效考核。等级考核和强制分布/排名已经开始淡化。使薪酬决策不完全单纯基于考核评级。

全员认可。公司营造开放的文化。能够授权所有员工有资格去认可其他同事。

结合以上的盘点。在创新型。开放文化的公司。能够快速的匹配。快速的实施。就如我们公司一样。在百人规模的时候已经引入了。一开始起步就使用OKR。那么纠偏的难度就会小很多。

我记得有一个故事。有一个钢琴家收学员上课。已经会谈钢琴的学费比从零学起的贵很多很多。其中原因就是“已经会的。需要花费很大的时间去纠偏。”

推动OKR亦是如此。如果KPI体系已经成熟推进了。员工的接受度很高。那么不要不要一上来就全面铺开。比如我们熟悉的阿里巴巴。腾讯。百度。华为。都还没有全面推动OKR。只是在新业务单元。甚至只是选定某一个部门。然后进行实验性的推动。

OKR已经形成了一套很成熟的运营系统。实践已证明这些流程可行有效。扎实的履行是最有效的方式。不必追求一步到位。但也不必着急改造。

总结：不必过于追求OKR的表象形式。如果我们认定了OKR的主张。那么我们就朝这个方向去努力。在企业目标。企业文化和员工工作体验上进行积极的变化。OKR一定会合适你。

欢迎想用OKR或者正在使用OKR的同行们。大家一起交流。

其他观点：

毅中海。专注职场领域。

OKR(Objectives and Key Results)。也就是目标与关键成果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而后被约翰道尔带到谷歌。用以进行管理和考核。替代KPI。99年后被谷歌灵活运用。广泛应用于Facebook、Linkedin等知名企业。该模式至2014年传入中国。15年后基本普及。大部分互联网公司都在研究。如百度。华为。字节跳动。同时开始了国内发扬光大之旅。

OKR主要是明确公司和团队的\"目标\"以及明确每个目标达成的可衡量的\"关键结果\"。

这个考核指标特点有如下几个：

1。目标设置相对高一些

目标设置自下而上汇报。然后再自上而下进行拆解。拆解后的个人指标相对会较高。目的是增加员工的积极性。一般能够完成目标设置的60%到70%左右即可。

2。不以是否完成目标作为奖惩

目标的完成是为了更好的刺激员工的积极性。同时激发创造力。而不是为了奖惩。因此绩效考核和薪资等各方面与目标设置无关。

3。关键节点。结果导向

关键节点的设置要合理。关键节点如项目管理中的里程碑。而且里程碑要量化到数字以满足最后的考核要求。

那么。哪些企业适合使用这种考核呢？

1。创造性要求较高的企业

如互联网企业。并行于企业运营方向之外的野蛮增长的企业。员工需要发挥无限想象力。赋予员工权利。公司提供平台的企业。

2。结果为导向的企业

不考核过程。不关注员工日常工作内容。只以企业目标为结果导向要求的企业。

3。现有员工主观能动性较高的企业

OKR不同于KPI考核。源于员工自己制定目标上报。同时由上层分解目标。不仅需要接受公司结果评估。也需要进行自我评估。且日常公司不会对员工进行管理。需要员工自我目标设置和管理。因此对员工主动性要求较高。

毅中海。专注职场领域。

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