企业如何通过OKRs实现公司战略？

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人力资源专家史为建应邀在深圳讲授《通过OKRs实现公司战略》

史为建老师

5月12日 · 人力资源专家

2019年5月11日。人力资源专家史为建受深圳一览股份的邀请。在深圳湾人才科技生态园B4座704为来自深圳、东莞、惠州等地近60位HR和CEO讲授了《通过OKRs实现公司战略》。

授课中

史为建老师认为。“在上世纪九十年代。人们的价值是通过体力劳动来彰显。但是到了二十一世纪。由于互联网的发展。尤其是移动互联的出现。人们的价值是通过脑力劳动来彰显。人们需要做出一个个有价值的决定（Decision）。同时。面对大流的信息流。你需要提高你的注意力（Attention）。保证自己如何专注于重要的事情并不分心。最为重要的是。在实现你的角色和目标时。你的大脑需要有足够的精力或能量（Energy）。”

在课堂上。他重点强调。“一个组织的绩效管理机制就是如何把组织的有形资源和无形资源进行加以转化。通过组织基本单元（如部门等）加以产生有形结果（产品或服务）。而一个组织的绩效是有组织内的人产生的成千上万个工作活动（Actions）构成。面对95后和00后这样一个群体。如何进行组织绩效管理体系的设计将是考验企业CEO和HR的重大事项。《腾讯00后研究报告》显示：00后有着六大价值观：懂即自我、对事是基于事实。对社会充满关怀和对人显示平等、包容、适应。如何发挥员工的个人工作优势并建立优势互补的团队去共同实现公司战略目标。是未来绩效管理体系设计的重要基础。并体现提高业绩、评估业绩和奖励业绩的三个基本特征。相对MBOs/KPIs/BSCs绩效管理工具而言。OKRs具有着持续绩效管理的特点。而前者具有年度绩效管理特点。OKRs的精髓是将工作计划过程应用到日常工作过程中。OKRs管理机制不仅关注目标（What）而且还重视了如何去实现目标（How）。在评估员工的业绩时。是关注员工的个人工作优势。而不是员工的弱点。作为企业。事实上应让员工在你支付工资的工作上发挥他或她的个人优势。未来绩效管理体系还要对员工的工作活动进行即时评估。95后和00后具有希望得到‘认可’的特征。而OKRs管理机制满足了这一趋势。”史老师讲解了为客户设计的OKRs管理机制案例。让学员对OKRs的推广实施不仅加深了理解而且掌握了实践技巧。

来自深圳的某高科技公司的人力资源经理黄经理评价道：“我们公司实施了OKRs有两个多月了。仅仅是看了书后。就开始在公司推广的。遇到了好多实际困难。如主管说很忙没时间写OKRs等。史老师在课堂上讲的案例出现的问题。我们公司都存在。通过听课。才明白OKRs是一个绩效管理机制。OKRs的思想不仅有广度还有深度。正如史老师所讲得那样。如果公司每一个员工都对OKRs的概念十分了解并掌握。就不需要培训。专业培训的作用在于把‘正确’的OKRs种子种入员工心中。待春风刮过时。漫山遍野才会开出红红的花朵。”

来自深圳的某医疗器械股份公司CEO李总评价道：“今天听了史老师的课。我听懂了什么是OKRs。也明白了知识与技能之间有着好大距离。专业培训真得起到了桥梁作用。通过今天的培训。我不仅仅了解了OKRs的概念、作用。最为重要的是如何在我们这样的企业里进行实施OKRs。谢谢。期待有机会与史老师展开长期合作。”

2019-5-12

其他观点：

能提这个问题。说明对OKRS还是有一些感觉的。谈一下个人看法：

1、什么是OKRS

其实。叫OKR的人更多。英文是“Objectives and Key Results”即目标与关键成果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。由英特尔公司发明。

所谓OKR。就是一个目标。然后几项支撑目标达成的关键成果。后面的KR实际上是对目标的细化与分解。因此O与KR应当是互为充分必要条件。

例如。目标是考上情况。那么KR就可以包括英语考多少分。语文考多少分。数学考多少分等等。

2、OKR用来干什么

很多人以为OKR是绩效管理的工具。甚至希望用来代替KPI。认为OKR是KPI的进阶工具。这种是不正确的。OKR不是独立绩效管理的工具。不能够替代KPI。更适合用作战略落地的工具。或者说是为了实现绩效目标的过程管理工具。

如果说KPI评价的是关键结果。而没有指出来应该做什么才能达到KPI所设定的目标；那么OKR则指出来了目标与实现目标的关键路径。两者加起来。其实就是完整的战略落地工具。

3、将OKR放到企业战略视图中去

从企业战略的整体视图看。我们先有了企业愿景（有些企业还会在愿景之上设置企业的使命。这个在本篇不再展开）。然后通过战略目标来描述愿景。第三部则是选择实现目标的路径。即策略部分；明确了策略。再下一步。就是在既定策略下的关键举措。

对于企业整体而言。战略目标就是O。关键策略就是KR。中间由策略进行衔接（策略会体现在关键举措中）；另一方面。战略目标可以用关键指标来衡量。这些关键指标就是企业战略要达成的结果。也即组织层面的KPI。

对于每一项举措。在公司层面是举措。在部门层面。则变成了目标。向下就有了第二层的策略、举措；相应的就有了部门层面的指标。也就是KPI。

按照上面的方法。就可以将大的战略一层层分解下去。一直到岗位层面。

KPI除了衡量战略目标的指标以外。还包括其它的关键经营指标。这些指标可能就没有关键的战略举措来支撑了。而是以来正常的企业运营来实现。

以上就是oKR在企业战略中的落地方法。以及OKR与KPI的相互关系。

对于管理层而言。一般会将OKR和KPI整合到一张绩效计分卡中。也即平衡计分卡。平衡计分卡不仅可以评价KPI指标。也可以评价代表过程管理、举措推进的OKR指标。这样就实现了战略与经营的平衡。长期与短期的平衡。过程与结果的平衡。

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