任正非和华为的成功经验里,可以复制的经验是什么？

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成功经验“里”？我认为。里面肯定有一些甚至若干经验是可以复制的。用起来还会有效果。却一定是整体效果不大的。也就是。其他企业复制不来任正非和华为那样的成功。

我这么说。是不是认为应当整体复制。全都拿过来？不是。我只是在强调。其它企业应当通过复制来建立或者叫补充建立系统完整的管理体系。

1 企业管理经验向来趋同

任何一家企业。即使是在初创之时。管理经验一般也不是白纸一张。所以。要复制的经验一定是自己没有的。

重要的是。大家都应该早已经看到一个相当相当明显的情况。就是任正非和华为的单个、一些、若干成功经验并不令人陌生。本来就在其它企业里用着。并且对外宣传、传授。还因此而获得推广、表彰、嘉奖。而且。创建起来和创造出来的时间是与华为不分先后的。还有后来创建起、创造出的。

企业管理经验和管理实践的趋同性。早就存在着。国内与国外都向来是彼此趋同的。

2 与任正非和华为趋同着

看看任正非和华为的这些成功经验吧。可以非常清楚地看出别的企业里也有。

比如。班子建设以及高级干部队伍建设。产品定位在与国际接轨、科技定位在具世界水平。技工贸路线。以客户为中心。吸引、凝聚、留住人才以及重视提高人才管理的能力。营造利于创新的开放环境、文化氛围。引入权威管理咨询机构。学习西方先进管理经验。“阿甘精神”（即专注执着）。聚焦主业、开展与主业高度关联的副业。不挣快钱（即“放弃非战略性机会”）。追求极致。强化激励机制。流程制度规则主导治理。一线呼唤炮火。执行力。自我批判（尽管没有像华为那样有一支蓝军）。还有低调。

你可以说其它企业的这些方面不像任正非和华为的那样完善、水平高。却不可以说连一样都没有、唯有任正非和华为拥有、都是任正非和华为创造。本来。拥有其中不少样的其它企业也不少。

除了。军人打法、军队战法、员工持股以及分大钱、绝不上市（即不引入外来资本）、董事长轮值以及培养接班人、研发持续高投入以及基础研究。这些可以说是华为的独有、独创、独用、独成。但。占比很小。当然。样样都是非常重要的。可以上升到关键、核心的地位和高度。也可以说“不可复制”。异样、异类。

不过呢。连这些异样、异类性质的管理经验里面的一些个样。国内的一些其它企业也或多或少、或深或浅地具备着、应用着。

3 任正非和华为与其它企业不同着

由前述其它企业与任正非和华为的趋同。还可以看出什么来？

一点。很重要的一点。那些管理经验和管理实践在总体上普遍是散在于、分处于其它企业里面。零散性显著。这家有几样、那家有包含不重样的几样。都有建立。却又都不那么“健全”。 而是缺这少那的。还是此高彼低的。反正不像任正非和华为那样全维、立体、均衡、都高。

你可以解构任正非的思想系统和华为的管理体系。剖析其结构和内容。但单个以及多个拿去用。就可以说不是用了任正非和华为的。或许你自己本来就有。

也正因为这样。强烈的体系性、系统性让任正非和华为的管理经验是独特的。任正非和华为的成功才是整体意义上的成功。才成为目前为止企业界的另一类。

例如。《华为基本法》就是以系统性著称。源于系统思考、利于系统管理；华为引进的IBM“业务领先BLM模型”。就是一个完整的战略规划方法论。领导力、战略和执行这三部分统一使用在公司中。合起来发挥整体作用、产生整体效果。

其他观点：

我认为。任正非从来没有忘记自我发展。企业没有自己的东西也就是个组装企业。如果有一天别人的东西不给你了。你跟着也就完蛋了。任正非没有忘记科学技术的发展。任正非没有忘记自己的员工团队。关键是以人为本。企业是任正非的也是员工的。团队精神。国家支持。经济保障。协力谋发展。自己有技术。有高端产品才立于不败之地！

其他观点：

兵无常势。水无常形。

华为的成功是无法复制的。有那个时代自身环境因素。比如华为是从代理开始做的。然后逐渐开发自己的商品。大多数的企业在那个时代也是这么起来的。

华为可以复制的就是任正非那种即使在低谷中也依然昂然向上的一种精神魅力。

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