为什么有些大老板让下属执行命令,不让问为什么呢？

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这是一个典型的执行力问题！当领导的都知道。下属问的“为什么”多了。选择不干的“理由”就有了。执行的“力度”就差了。最终。“结果”也就没了。

说起执行力。有必要说说《把信送给加西亚》。当领导把送信的任务交给罗文上尉的时候。罗文没问为什么。他也不知道加西亚将军在哪里。领导只是告诉他。这封信很重要。必须亲自交到加西亚手里。罗文接过信。没提任何条件。经过千辛万苦。终于完成了任务。并获得最高表彰。

团体的执行力。犹如军队的执行命令。打仗的时候。领导下令。六点之前给我拿下这个山头。否则提头来见。你见过哪个下属问过“为什么”？军令如山倒。马上去执行就是了！为什么问多了。黄花菜都凉了！战机稍纵即逝。哪有时间跟你解释为什么！团队管理也是如此。领导给你布置任务。你不去干。先问为什么。当领导是百科全书啊！

管理实践中。领导安排工作。很多人喜欢问为什么。如果做过领导你就知道。有些人问的目的。并不是为了更好地完成任务。而是为自己拒绝服从管理寻找借口。作为下属。你不是决策层。只是一个执行者。你的任务就是服从管理。执行命令。没必要知道深层次的原因。当然。该让你知道的时候。领导会告诉你！如果领导不告诉你。执行就是了！

所以。高明的领导。安排工作时。从来不让下属问什么理由。这样做有两个目的。一是避免下属挑战权威。二是确保高效执行。这个口子不能随便开。一旦下属养成凡事都问个“为什么”的习惯。借口就多了。还怎么做到令行禁止！就是这么简单！

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端人碗服人管。谁发钱谁是老板。老百姓出钱叫人干活也没有讨价还价的。你划的来就干。划不来就不干。即然愿意干就要按\"东家\"的按排干。指东就的往东。不能往西。做事不依东做死都无功。

上层老板按排的事务指令下级执行。下级无条件执行老板命令。不管对与锴。那是老板的事情。下级奉命贯彻落实就可以。

拿人钱财。替人消灾。帮老板打工。一听话。二。踏实。三。卖劲。四。脑好使。五。不阳捧阴违。六。敢于担当。七。不擅自做主。八。请示汇报。九。照样画弧。开拓创新。十。成绩超额。十一。爱岗敬业。十二。有团队疑聚力。图片来自网络。谢谢！谢邀请！

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这个我倒是经历过和你类似的问题。首先你要明白什么是老板。老板的站位决定了他是站在一个“宏观”的角度去提出设想。而员工就是具体去实施的问题。

当年我们公司的业绩是1000万的营业额。但是开年会老板听完汇报。业绩出现了小幅度的下滑。所以定下了第二年争取业绩达到1500万的目标。说实话按当时的情况是有点困难的。所以销售、生产、人事部门都表现了出了畏难情绪。最终会议不愉快的散会了…

我们也许都听说过赵本山、宋丹丹的小品。你相信冰箱真能装进去大象么？实际就是那么三步。开门、装大象、关门这三个步骤。那么这就好比老板提出了的问题。你初步制定了一个方案。然后你发现实际实施起来并不是那么简单。如何冰箱才能装的下大象是这个问题的核心？然后你就要逐步去细化解决。你要调研市场上冰箱和大象的种类。解决具体过程中的困难。也就是说老板提出了问题。你就假设这个问题成立。然后具体分解实施。解决细部的难点。最终让一个看似不能完成的任务也有一个解决方案。然后你汇报给老板。是否可行老板一定会指出来。该给你的资源老板也一定会给你。所以再老板看来最起码你的“执行力”没有问题。

落实到我们这个问题上。首先公司的各个部门就应该集中开一个会。提出业绩下滑的原因、分析补救措施。然后达成统一共识。人事部门你就要制定一个合理的人员安排。立求精简高效。生产部门要制定更“高效”的生产方案。销售部门就要充分做好调研。结合公司和市场实际制定“达成目标”的销售方案。所以老板不是要你问为什么。而是要看到我提出问题你该去做什么。

就像当年京东“自建物流”一样。老板“宏观”上提出了这个设想。虽然很多外界、内部甚至投资认都有点反对。但是做为下属你就必须假定这就必须实施。制定一个“物流体系”前期调研。形成一个整体的体系。然后逐步分解、细化各个地区的实际情况去具体实施。你给了方案。老板给了你资源。问题自然就解决了。

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