职场上需要工作能力,但是做了领导后,需要手腕能力。这个如何提高？

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职场上需要工作能力。但是做了领导后。需要手腕能力。这个如何提高？

谢邀

这个提问有点意思。理直气壮的询问起来了如何提高手腕能力？什么是手腕？我怎么听起来就有点别扭？是用手腕？还是使手腕？是耍手腕？还是什么什么手腕？这手腕二字怎么用都好像觉得不是好词？

因为手它不走心。不走心当然就不能“真心实意”、全心全意”了。把“手腕能力”改改。改为“领导能力”或“领导艺术”。我想应该更有助于你的思想提高。你的领导能力提高。更能把你的领导工作做好！

领导是什么？领导是智慧的象征；领导是属下的标杆；领导是团队的父母官。领导最大的领导艺术就是：“以自己不易察觉的行为或方式去引导一个团体或多个团体去实现它们既定目标的这个人”。通过上述对领导的身份识别。你应该清楚的知道了领导在领导岗位上角色的扮演；领导的身份识别为你指明了你的努力方向。同时也为你做好一个领导奠定了坚实的基础。

一、领导是智慧的象征

作为领导应该具有广泛的知识或较为全面的经历。不要说做到门门精通。也应该做到门门知晓。至少也应该善于发现千里马。用好千里马。在领导面前没有解决不了的困难或没有处理不好的矛盾。无任是工作上的还是团队人际关系上的。到了领导手里都能够处理的得体。做到人人心服口服。领导就是困难与矛盾的处理中心。有了这个中心。领导就有了向心的力。

二、领导是属下的标杆

作为领导应该非常懂得“低调做人。高调做事”。那么。他必须首先从自己开始做起。修养好自己。自律好自己。不断的增强和强大自己。为人和善、平易近人；严以律己、尊纪守法；勇往直前、敢于担当；和风细雨、公平公正。

领导的为人好。领导能克己奉公。下属也会效仿。不知不觉中领导就能在下属心目中形成一个标杆。正好印证了人们口边的一段顺口溜：“门对门。户对户。群众看的是干部”。干部做好了。哪有群众还不做好的道理。久日久之。这个标杆的作用就会形成领导自己特定的“气场”。而这个气场所带来的就是这个领导的凝聚力。

三、领导是团队的“家长”

领导是团体的“家长”。许多人都不会去理解或都不去考虑到这一点。既然你是团队中的最高。你就自自然然的成为了“家长”。大家都知道“家长”的爱是最无私的爱。所以。咱们的领导也应该无私的去爱咱们的员工。像家长一样。要教员工如何做人；要教员工尊纪守法；要教员工工作技能；要教员工的工作技巧；要教员工安全常识；要教员工如何进步。除关心员工的工作以外。还要关心员工的生活。照顾员工的喜好。满足员工的要求；照顾员工的情绪。激发员工的激情；员工家中出现了困难。领导绝不袖手旁观（即使一个不相干的人发现了也要伸手帮一把。何况还是自己的领导）。种种一切汇成一句话：“为员工服务”。只要领导做到了为员工服务。他就一定会拥有一种亲和力。这亲和力使领导更像“家长”。

综上所述。要想做一个合格的领导。用“手腕能力”一般都很难实现。当然也不排除“手腕能力”能出成绩。但这个成绩也不会维持得太长久。且还会带来许多副作用。而用“领导能力”和“领导艺术”。你不仅能够很顺利的成为一名合格领导。你还能作出更大成绩。且出成绩的道路越走越宽广。你说呢？

个人观点。不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者。有对此话题感兴趣的师友们可关注我或在下面留言与点评。谢谢大家！

礼让行人

照片来自于手机自拍

其他观点：

工作能力分很多种。不管是领导还是员工。都需要具备一定的工作能力。工作技能与人际交往。做人、做事上都有些学问。

有些能力是天赋。而有些能力是可以通过后天学习塑造出来的。据西方的一项研究表明。领导是可以被培养出来的。也就是说领导的一切行为是可以被把控的。但与此同时有那么一小搓人。天生就具备领袖的才能。

想要具备手腕能力。那就需要反思以下几个问题：

1）普工的工作技能与管理者的工作技能有什么不同？

普工的工作技能是让我们具备做好本职工作的能力。而管理者的能力是指导、监督、检查、纠正、反馈普工的一切行为。这包括奖惩、进度、效率等。之前作为普工可能只需要完成本职工作即可。但是当我们晋升为管理者时。第一要务就是思考管理者的职责。定位自己的权限。

2）所谓的手腕能力能给我们带来什么？

是增加我们的威慑力。还是能增加我们的人格魅力？或者说通过一些手段让下属更信服你？手腕能力不是一成不变的。每个人的为人处世风格不同。我们无法给任何人精心定制一套方案去管理下属。当我们成为领导时。第一要务是明白企业赋予自己的权力是为了什么。

3）什么样的管理者算合格？什么样的管理者算优秀？

合格的管理者能维持团队正常运作。开拓不足、维稳有余；而优秀的管理者却会为企业带来质的变化。从精神面貌到工作效率。从团队氛围到工作质量。这不是靠字面上几句话就能说清楚的。

综上。我们得出一个结论。管理者的手腕能力不是一朝一夕间就能建立起来的。它需要一个过程：

1）知己知彼百战百胜

对于一个新上任的管理者。如果没有管理经验的话。首先要做的是融入集体、融入团队。把自己变成团队的一员。如果连团队都融入不了。还谈什么管理？至于如何融入团队。那就看自己的表现了。

2）懂得恩威并施的重要性。知权善用

作为管理者。当需要我们改善一个团队环境时。一定要会使用企业赋予你的权力。既要有“手起刀下人头落”的杀伐果断。又要有“晓之以情动之以理”的法外开恩。所谓手腕。其实就是利用一些下属能接受的手段去控制、左右、指引下属而已。

3）虽不是伯乐。但要做伯乐。知人善用为御下之上策

古语云：“千里马常有而伯乐不常有”。作为管理者虽然不能自比伯乐。但一定要充分了解下属的优缺点。知人善用是优秀的管理者必须要具备的能力。踏实肯干的下属放基层。能力出众忠诚有限的员工干业务。忠诚度高能力有限的人干要职。

4）善用奖惩。凝聚人心。增加自己的人格魅力

从本质上讲。在日常工作中。管理者的所作所为其实都是围绕工作展开的。那在日常的行为种。我们要注意的就是适当保持自己的威严。表现好则重点嘉奖。表现不好者加倍惩罚。做到对事不对人。不凭喜好去评判下属。让下属真心的拥戴自己、增加自己的人格魅力。

5）手腕再好。也不如“以德服人”来的重要

我始终坚信。一个优秀的管理者是从来不屑玩手腕的。下属优秀自己脸上也有光。正所谓“堵不如疏”。与其想用手腕控制下属。不如尽量为下属提供展示的舞台。

关于手段、手腕。我们举个例子：

A领导：大家好。我是X某。以后就是你们的领导了。请大家以后好好配合我工作。

B领导：大家好。我是X某。因为工作需要。我被调到咱们部门暂任领导。以后的日子里我会竭尽所能配合大家完成本部门工作。

其实两者表达的意思是一样的。A的表现极不容易被人接受。而B却能赢得同事的好感。所谓的手腕。其实就是靠这些细节一点一点积累起来的。就是选择一种能让下属接受的方式去管理、控制下属而已。

其他观点：

本文最后章节附有领导力评估问卷。

从员工成长为领导。是很不容易的职业发展过程。意味着企业对你的期待从对你个人价值的期待。转变为对你带领的团队价值的期待。我理解。这里管理手腕其实就是职场领导力的体现。作为一个领导。不单单要具有手腕。更重要的是要具有职场领导力。借这个机会。跟大家分享一点我的体会。

成为领导后。角色、责任、权利、视角都发生了根本的变化。对人的要求也完全不同了。就我个人的经验来看。这里面最大的变化核心素质就是领导力。解决领导力的问题就是解决了手腕能力的问题。

作为基层员工。核心素质是执行力。包括技术能力。意志品质力等等。成为领导后。执行力依然是核心要素之一。除此之外还多了一项。就是领导力。也包括了题主所说“手腕能力”。

作为管理人员。我们谈管理手腕、手段时。也就是在谈领导力的问题。就是如何协调好团队成员。管理好团队的问题。毫无疑问。团队管理需要不同的手腕或手段来实现团队管理的目标。比如。员工管理。刺头管理。老同事关系处理。与其他部门关系的协调处理等等。是不是更复杂了呢？

但。其实当我们专注核心问题时。一切也就变得迎刃而解了。这里我们的核心关注点。其实就是一个：绩效。成为领导后。我们自己的关注点从个人绩效。变成了团队绩效。我的团队的绩效就是我作为领导的个人绩效。这样。我们就抓住了重点。抓住了核心问题。所有的手段、手腕。最终的目标都是以提高绩效为核心目标。都是为提高我的团队绩效服务。好的领导。或者说领导力强的人。其团队的绩效水平高。知道了什么是领导力。抓住这一点。就可以提升我们自己的管理手段。团队管理能力。最终提升团队运作效率。

因此。我们首先要了解领导力有哪些？哪些素质是展现你个人的领导能力的。然后再看看如何提升自己的领导力。

彼得.德鲁克是这样定义领导力的：领导力是能够把握组织团队的使命。动员团队成员为这个使命而奋斗的一种能力。领导力是做人的艺术。而不是做事情的艺术。决定领导力的是领导者的品质和个性。领导力体现在能够建立一个高度自律、高绩效的团队。领导力体现在能够建立一个高效、公平的沟通机制。

亨利基辛格博士曾打过一个比方。领导者就像荒漠中的领头的骆驼。需要带着他的团队成员。在茫茫荒漠。去找到一个还从来没有去过的绿洲。

我个人认为：领导力的核心是引导团队成员实现目标的能力。一个称职的领导。至少要具备这些核心领导能力：

目标识别能力：需要定一个目标。一个现实可行的目标。领导要有前瞻性。有预见性。有警觉性。有判断能力。

成员组织能力：需要根据目标。选团队成员。安排团队成员任务。给团队成员授权。

成员管理能力：需要根据团队目标。引导。激励团队成员。完成目标。

团队协调能力：需要建立团队沟通机制。形成团队成员间的沟通。与领导的沟通。

承担责任能力：领导要有担当。要能担得起事。而不是将问题责任都抛给团队成员。成为甩锅掌柜。

关键问题能力：领导在关键时刻。需要有能力。有执行力。推动团队前进。

纠错能力：能够在关键时刻。对团队成员的问题即时发现。即时纠错。

这些能力是领导力的关键。在领导自身成长过程中不断锻炼。不断积累。不断反馈后。形成自己的团队领导力。虽然。不同类型的团队。不同的团队文化。不同的领导人格。会有不同的团队领导力风格。但万变不离其总。提升这些核心能力。是成为一个优秀领导的关键。

因此。我们可以概括出领导力的三大核心体现：目标选择。团队激励。运行管理。那么。领导者的管理手段也主要体现在这三个方面。

二、如何提升领导力

提升领导力是一个系统性的工程：

一方面。个人自身不断地学习成长是必不可少的一个环节。我个人体会是要始终坚持自我学习。自我提升。要有一颗当领导的心。一个不想当将军的士兵不是一个好士兵。也当不了将军。心有所想、事有所成。我在基层时。处处以领导为榜样。每当遇到事情。都会假定自己是领导。以领导的身份做判断决策。然后再与真正我的领导的决策做对比。从中可以学到很多东西。但毕竟。作为员工。接触的信息是局部的。大多时候还是很难以领导的方式去思考。更多的时候是需要自己去试错。总结经验教训。

另一方面。企业从管理机制上提升管理层的领导力也是非常的关键。这一点。中大型企业做得比较好。会设置针对同的管理层领导的培训机制。以提升管理层领导的领导力。减少企业管理成本。提升企业的运行效率和质量。

案例

国内企业做得比较好的企业。比如阿里巴巴的三板斧培训为很多企业效仿。阿里巴巴针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次。实施不同的三板斧培训策略。

1-针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、抓结果

★定目标：帮助领导明确团队目标。设定团队目标。明确将目标传达给团队成员。分配任务。与团队成员形成共识。推动团队成员向目标迈进。

★追过程：管理人员并不是老师收作业。而是要在团队工作的过程中介入式管理。在执行过程中。要让团队成员了解到哪些需要改进、哪些目标没有被团队成员正确理解。询问过程细节。前面越清晰。越知道问题在哪里。

★抓结果：阿里对基层管理者的要求就是每个阶段都能拿出达标的结果。每个任务都能打胜仗。薪资与结果挂钩。以结果为导向设定具有激励性质的薪酬。结果不达标。则执行淘汰机制。

2-针对中层管理者有三个指标：招人和开人。团队建设和抓结果。

★招人和开人：在阿里巴巴。人员招聘不是人力资源的事。而是管理者的事。对中层管理者的重要考核指标之一就是招人。同时。阿里巴巴赋予管理者足够的人事权。开除人。

★团队建设：中层管理者必须具有带领团队取得提升的能力。马云：“不要说他们是笨蛋。因为他们本来就是笨蛋。但是三年之后还是笨蛋。那么你就是笨蛋。所以给你一群人。你就应该把他们培养好”。

★抓结果：对中层管理人员对结果的要求更高。工作过程、工作结果、团队成长。整体成果都是抓结果。

3-针对高层管理者有三个指标。分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。

分别代表着一个高层的管理者需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

★揪头发：“揪头发”代表了“眼界”。需要高层管理者从更宏观的角度去思考现在的工作。例如。老板怎么想的。公司战略为什么这么决定。

★照镜子：“照镜子”代表了“胸怀”。管理者不仅仅要能够管理团队成员。也要接受团队成员对我们的管理。就像照镜子一样。要清楚的知道我们自己有哪里不足。并能够不断改进。因为很多高层管理人员因为权力和功劳。经常会变得停滞不前。无法带领出有激情的团队。照镜子其实是另类对高管层的约束。

★闻味道：“闻味道”代表了“心力”。高层管理者要有灵敏的嗅觉。提前预测好或不好的的事情。对未来的可能性判断、经验、思考。非常耗费心力。在组织内部和组织之间的工作连接环节。灵敏的判断力显得尤其重要。

从阿里巴巴的领导力培训战略可以看出。不同层次级别的领导力不一样。需要不一样的技巧。我们在分析自身领导力时。还是要是要审时度势。根据当下自己所处的位置。选择相应的领导技巧和策略。切不可一刀切。一概而论。

经验总结：

我在初次升任部门领导时。就犯过一个错位。自我定位小膨胀。强调所谓的高屋建瓴。不关注过程。只看结果。认为领导就是应该下了指令然后等结果就行了。后来发现工作完全推动不下去。下属把各种鸡毛蒜皮的问题和各种难解的问题全都端出来给我。结果。我成了团队里最辛苦的人。这就是个典型的定位不清楚造成的才不配位。德不配位的情形。后来。我才明白。作为基层领导。要介入到下属的工作执行过程中去。了解工作细节。给出建议。培养团队。才能建立威信。

三、领导力评估

你有统御力吗？你跋扈吗？你会像一只狮子般咆哮或像一只老鼠般吱吱叫、或制造任何不适宜的声音吗？

领导力评估问卷有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础。并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。

积分规则：

回答 “经常”等给3分。回答“有时”者给2分。回答“从不”得1分。

1.你大声说话吗？

经常□ 有时□ 从不□

2.当会议主席征求意见或评论时。你第一个发言吗？

经常□ 有时□ 从不□

3.当发现愚蠢的错误时。你会大发脾气吗？

经常□ 有时□ 从不□

4.关于你的同事或下属能否胜任的问题。你会表达强烈的意见吗？

经常□ 有时□ 从不□

5.你曾经用讥讽的话去批评别人吗？

经常□ 有时□ 从不□

6.在平时的谈话中。你会使用极不恭敬的话吗？

经常□ 有时□ 从不□

7.当你的部属企图向你解释某悠长事情时。你会打断他吗？

经常□ 有时□ 从不□

8.你曾经利用职位或身份上的优势去压迫职位比你低的人吗？

经常□ 有时□ 从不□

9.当某一同事做了一件困挠你的事。你曾经冲到他的办公室将对他的看法告诉他吗？

经常□ 有时□ 从不□

10.你对代表身份地位的宽大办公室、高级轿车等的意向需求频次？

经常□ 有时□ 从不□

11.你是否相信“攻击是最好的防御”——特别是在受到责难时？

经常□ 有时□ 从不□

12.你喜欢对部属展示你的权威——发号施令、惩戒、考核绩效、决定加薪？

经常□ 有时□ 从不□

13.当你有困难待解决时。你曾听取有经验的同事或干部的忠告吗？

经常□ 有时□ 从不□

14.当你在会议中或与人晤谈时觉得乏味。你会明显地表达出来吗？也就是说不时打哈欠、胡写乱画。或者敲击桌子？

经常□ 有时□ 从不□

15.你会对人失去耐心吗？

经常□ 有时□ 从不□

16.你曾经在与同事争论后走出房间砰然关门吗？

经常□ 有时□ 从不□

17.你曾经愤然挂电话以终止争论吗？

经常□ 有时□ 从不□

18.你认为一个表现极差的演说者应该公开受辱吗？

经常□ 有时□ 从不□

19.你曾因下级穿了一件你认为不适合的衣服。或者你不能接受他的发型而惩戒他吗？

经常□ 有时□ 从不□

得分与领导力评估结果：

分数51～57分

你是一个强有力的领导。你对成就感的追求信念坚定。对团队具有百分之百的控制能力。希望得到完全的信任与尊重。

分数36～50分

有时在严重的压力下。你能够“超越巅峰”。或者表现出马上可能会后悔的行为。总体而言。你被认为是一个“坚毅的人”。你对团队的掌控能力可以用进可攻退可守来形容。没有人比你更进退自如。

分数15～35分

你有点浪漫主义。有时候会无法在必要时表现出自己的权威与自信。你可以接受一些领导技巧训练。增加领导的自信心。说不定对你现在一直逃避的那些状况。有迎刃而解的功劳。

分数15分以下

你就像是职场小白兔。容易被人摆布。甚至被团队成员欺负。除非你把自己整合起来。开始做出领导者的稍微强势的样子。否则你的生存希望也是很渺茫。

你是哪种类型的领导？

• 准备与好友合伙做生意,开什么店合适？
• 想开个店,开什么好呢？资金不多,刚刚创业。谢谢？
• 有什么行业适用于初创业？
• 刚入社会的人想开店,最好开一家什么店？
• 什么类型的项目适合刚创业的人群呢？

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