如何管理好一个团队并给团队设定目标？

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热门回答：

团队每个阶段不同人数有不同的管理方法。结合自身情况和经验。 我感觉我能看到的

1.人数10人以内。老板基本对每个员工的性格。习惯。能力有很好的把握。把每个人安放在适合的岗位。然后保持大家利益都公平就好。这阶段每个员工必定是一个萝卜一个坑。每个人都是老板的手和脚。职责和利益分好。一个个谈就好。过多的管理和考核机制反而降低了小公司的速度优势。多劳多得。和公平是这个阶段给与的目标。

老板需要做的

1.物尽其用。人尽其能。

2.钱给公平。

2.人数50人以内。老板基本只是认识这么多人。最熟悉的还是前面的10个人。如果这十个人是整个公司的骨干就最好不过。如果不是那么就把控整个公司的骨干。责任分化好。老板只负责大目标。然后和各个组负责人的沟通。

引入内部竞争机制。各个组按完成度来给与金钱和精神上的鼓励。让内部的竞争机制运转起来。阶段性的给与各个组负责人的反馈。且反馈一定要迅速不要让员工产生可能我努力工作有回报吧？这种观点。要很明确的。能力到达那个目标。共享到达哪个目标就一定有回报。且这个反馈机制应该迅速。

各个组负责人就是组织的中层。公平。奖励透明。反馈及时 是这个阶段的要点。

老板要做的

1.给与骨干权利。责任划分清晰。

2.引入内部竞争机制。奖励反馈要及时。

3.保持制度公平公正。利益划分要合理。

3.人数100人以内。老板基本很多人只能知道名字。且地下人能力强与否很难去把控。

这个时候就应该多方面开启公司上升通道。有能力。有责任。想承担更多任务和利益可以通过内部渠道。将这个想法告知公司服务部。然后由公司每季度组织一次考核。可以是能力也可以是工作完成度等等。

因为这种时候中层会是一个阻断上层和下面的墙壁。如何让中层产生危机感。且不会因为这种危机感直接破坏当前整体架构。得看每个老板的格局和手段。且这个阶段。要让下层员工知道公司的阶段目标和考核。且每个部分的利益划分应该由规则来制定。

老板这个阶段应该切记不要越级插手事物。每个人的精力是有限的。这个阶段老板保证上升通道顺畅。中层目标和方向和你一致。

这个阶段要不断放权。让中层慢慢成长到能独当一面程度上这个阶段目的。同时提拔优秀成员加入合伙人。进入高层。分管某一块方向。整合同类型部门。优化管理层级。

在这个阶段公司的文化。价值观方向得不断的通过各个点来传播和体现。

老板要做的

1.完善公司上升通道的设计。

2.完善考核机制。及时反馈。

3.分割权利。不要越权。

4.优化高层队伍。给与中层上高层机会。

5.传播公司文化。价值观。

4.人数500人以内。这个阶段可能一些新进来员工名字都已经认不得了。这个阶段公司的黏合。文化应该越来越提上日程。利益和大饼都是必须的。利益是基础。大饼是目标。公司的整体方向的规划。让每个人都知道我们这条船的方向。每个人都是这条大船中的一员。荣誉与共。利益绑定。

同时随着部门的日益壮大。也应当将一部分业务拆分。交给前面升上来的优秀高层。独立运营。

同时需要助手来分担一部分的管理事物。老板这个阶段主要目标是选拔和提升人才。随着组织的不断壮大。组织内部已经有很多优秀的员工和管理。如何选拔 和分割利益 是这个阶段的重点。

选拔中层优秀干部升入高层。整合部门。打包管理。高层对你负责。中层对高层负责。员工对中层负责。每个环节都必须责任到位。利益到位。问责制度一定要实行到位。

管理公司。判断优劣的不应该是某个具体人。应该是一套公平公正的规章制度。老板将是这个大团队的精神领袖。越来越虚。越来越不参与具体事物。只把控整个公司大方向和关键节点。这个阶段应该从高层中开始考验接班人了。

老板要做的

1.文公司文化的强化。

2.整合部门。将适合的人送入高层。

3.问责机制的不断优化。

4.公司制度的不断优化。让制度和章程把控公司。

5.选取合适接班人进入考核期。需要有多个备选。

5.人数二千人以内。如果不是劳动密集型产业。这个人数基本已经是一个大型公司的框架了。

如果在往上走。应该将前面打包部业务分块管理的这些高层。根据公司内容分拆公司项目。然后给这些高层独立展示的机会。因为他们已经经过了中层。和高层上升机制的考核。且一直处于公司的文化氛围中。给他们机会也是给自己机会。

老板需要做的

1.选拔高层给与独立机会.

2.选拔中层给与上高层机会。

3.把握部分关键节点。将不那么重要的节点给与接班人。然后分时段给与关键节点进行考核。

4.精神领袖。

万人公司

重复前面整体内容不断扩充。分拆项目。给与其他人机会就是给自己机会。

老板要做的

1.精神领袖。给与公司文化和最终目标导向。

2.培养接班人开始给与更多的权利与利益。如果可行甚至绝大部分事情都交于接班人。

3.保持身体健康。身心愉悦。

4.回馈社会。给与更多初创公司。创始人机会。

5.承担一个大型公司应尽的社会义务。

6.享受生活。享受人生。

本人还在创业起步阶段。还只是处于10人以内的兼职创业小团队。以前做过最大的也就是几百人的公会管理。很多地方是根据以前公司。当前公司遇到的管理问题。和实际遇到的问题分析。

很多地方是自己对现在小团队都未来构想。算是一次屡清当前管理思路的整理。本文纯手打。

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其他观点：

要想管理好一个团队。打造一支过硬的队伍。首先要给团队设置好正确的目标。有了正确的目标才能带好一支队伍。

如何设置团队目标呢？一是目标必须是可行的且能够实现的；二是目标是不能随意改动的。变动化的目标首先说明我们没有给自己的事业定好位。团队发展的思维路径是混乱的；三是团队的目标必须是分阶段、有步骤的。在制定目标的时候就应该有较为详细的行动计划和危机防范预案；四是目标必须符合团队成员特点同时符合行业发展趋势。

设置好目标后。在进行团队管理——

一是领导要做到率先垂范。以身作则；

二是制度制定和执行必须是严肃的。不容践踏。在制定制度时。不能面面俱到。“精”“要”足矣；

三是在实现目标的过程中要做的奖励促进。不能用所谓的绩效或者罚款进行督促；

四是在团队内部形成良好的竞争机制和正气为上的团队文化；

五是合理有限的绩效考核机制必不可少。奖优罚劣。及时淘汰不良人员。保证企业文化的良性循环；

六是在团队管理中。鼓励员工上进和帮助员工成长是极其必要的。鼓舞员工士气可以打硬仗。帮助员工成长可以稳定队伍提高团队总体素质。便于企业的后续发展。

我就简单谈这几点吧。见笑见笑！

说句实话。楼主这个问题好大。可以出一本10万字的书籍不成问题……

其他观点：

谢邀！

团队目标的设定是一个技术活。更是一个凝聚共识的过程。

建议:

1-把去年的财务数据统计分析一遍。看看你们团队的优势劣势在什么地方；看看团队里哪个组业绩最好。哪个成本最高；

2-把你们团队的人事数据统计分析一遍。再结合财务数据进行团队内部横向比较；看看哪个员工业绩最好。也看看哪类型员工普遍业绩比较好；

3-再把客户统计分析一遍。看看哪些客户是公司最忠实的。贡献率最高；

4-召集团队成员开会。进行头脑风暴。让他们自己领取任务目标；

5-公司设立任务目标等级工资和提成及奖金标准。领导再根据他们领取的目标值增加考核基数。一般在去年基础上增加30-50%。保持公司业绩合理增长。不要太冒进；

6-增设超额完成目标奖励。这个可以把目标设高点。一般在100%-300%。奖励额度建议差距拉大点。

基本上。按照这个程序就可以科学合理设定团队的目标任务。而且一是防止员工投机取巧。二是防止有些员工故意隐瞒实力。三是防止任务目标过于快速成长。公司跟不上发展步伐。

一旦确定目标任务。组织、人员编制、预算等各方面也必须配合完成。

上述仅供参考！

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