职场中一个领导干部应该如何管理自己的团队,做大做强自己的团队？

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热门回答：

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所谓磨刀不误砍柴工!

领导和员工最大的差异就是。领导是带动大家将事情干成的。而不是单兵作战。因此。如何有一个好的团队是能够成功做管理者的必须条件。

① 洗洗澡：队伍审视

在展开工作之前。首先要审视自己的队伍队伍的战斗力如何？队伍有哪些长板。队伍有哪些短板？需要怎么修正？

切记！队员可以有问题。但团队不可以有缺陷。

② 照照镜：人员评价

设定一套合理的标准。对整个团队进行初步的评价。确认人员的水平。如不出意外。至少会有1/3的人不合格。最多只有1/3的人合格。

③ 换换位：人岗匹配

知道了员工的状态和岗位的要求。就要进行一次优化。也就是人嘎的重新匹配。

采取能者上、庸者让、平者留的方式。果敢的进行职责调配。

【蜗牛观点】

很多时候一个领导是不是合格？不是取决于所知道的道理。还是取决于自身行为的魄力。

其他观点：

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做大做强团队是一门不小的学问。不是几句就能说明白的。说几点个人建议仅供参考吧：

首先自身做表率

这里自身做表率并非事必躬亲。并非一定要工作能力强于员工。并非一定要更勤劳更努力。做表率其实是说需要让员工认同你可以成为领导。

你可以是你的工作能力突出。可以是技术能力过硬。可以是管理能力更强。或者是德高望重有好的群众基础。总之。你需要有做领导的立身之本。否则员工都不服就肯定不会管理好团队了。

其次公平公正权责明确

需要在团队内部做出内部工作流程标准。分清岗位职责。界定好每个人的权利义务。同时如果有权限还可以建立合理的奖惩机制。在制定好流程机制部门内部权责分工之后。公开发布。公平执行。

俗话说不患贫而患不均。所以公开公平的管理制度。是一个管理好一个团队的基础。同时也可以减少很多纠纷和矛盾。

统一价值观。做好团队建设

在团队内形成和谐氛围。制度只是基础。更多的时候需要在价值观上做好统一。让团队更具凝聚力。不要只做形式上的团建。更多一些人性化的关怀会比吃饭唱歌拓展活动更有效。

做好短期中期长期规划

前面说的是管理。如果想要做大做强。当然是需要做好团队的发展规划。需要分清短期目标。中期目标。长期目标。同时要让每个员工都能知道团队的规划。

每个人要做好短期目标中的手头工作。做好中期目标的储备。同时都向往长期规划的美好愿景。这样工作有方向。有目标。才能有持续工作的动力。

最主要的。如果有权限。做好激励机制。按工作业绩、工作态度、工作量综合进行激励。实际的奖励会更能激发员工的积极性。

其他观点：

对于这个问题。其实回答有很多方面。做大做强团队的方法很多。但不同单位的实际不同。方式方法也不尽相同。

相信很多团队都遇到过这样的问题：

在团队建立之初。团队关键人物往往是那些有突出的个人业绩的员工。例如一个平均销售额10万的销售团队。业绩突出者可能每个月有三十万业绩。一个人的业绩相当于部门内三个人业绩的总和。个人对公司的贡献非常大。老板十有八九会非常器重他。提拔他成为团队的关键领导。管理整个销售团队。希望通过这个人的带动。把下属都带动起来。让其他同事复制他的能力。那么团队业绩就会大幅度地提高。

但拥有这种想法的领导往往会发现事与愿违。他们发现好的员工通常直接放到管理者岗位上的时候。他通常不是好的领导。你的团队可能会发生这样的情况：把一个业绩优秀者提拔起来。不仅整个部门的业绩不会有很大的提升。甚至这个人本身的业绩都会下滑。

曾经遇到的一个客户的销售团队就出现过这样的情况。当某个业绩突出者成为销售总监。他不仅没有带领整个团队获得更好的业绩。反而他会利用自己的职权。优先把优质的资源划分给自己。最后造成团队的不满甚至分裂。

如何解决这个难题？这就涉及到了关键的问题。企业该如何做核心团队的建设。

如果我们只是单纯地给予某个人管理岗位。却没有花费成本教育他如何管理。就会出现很多问题。

一个优秀的管理者需要掌握的管理技能非常多。例如如何帮助下属制定绩效目标。如何妥善地通过表扬和批评员工。促进员工业绩的提高。如何制定业务流程。匹配员工和岗位职责。及时根据业务需求淘汰和添加新的员工。

他的角色认知需要从「为个人业绩负责」转变为「为团队成长负责」。他需要意识到。他的成功不再依赖个人的成功。而是依赖团队的成功。

什么时候团队的中层和高层的观念可以成功转变。那么企业的团队管理又精进了一步。

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