“扁平化”到底是什么意思？

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热门回答：

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成。董事长和总裁位于金字塔顶。他们的指令通过一级一级的管理层。最终传达到操作层；操作层的反馈信息通过一层一层的筛选。最后到达塔顶。一般情况下最高层管理者的意图传递到底层时已经变样。底层的信息动态传递到最高层时也会变样。

扁平组织产生及运行条件

随着信息化、网络化技术的发展。健全的规章制度和流程化管理逐步衍生出扁平化管理。他使企业的管理幅度得到扩展。企业的中间管理层次也就可以相应缩减。不过要想使扁平化管理在企业发挥作用。中层管理者的定位和作用。较传统管理方法发生了较大的变化和要求：

中层管理者必须学会“系统思考”：传统管理中中层管理者在整个体系中可以相对承担较少的责任和风险。执行好上级下达的任务即可。实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制。作为中层管理者首先要学会“系统思考”。运用专业化和公司的知识资源保证任务顺利完成。才不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。

优化管理流程。精简管理岗位：这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者。设计出每个岗位最简洁的操作程序。一切工作均按最优工作流程来设计和执行。用工作规范将其固定下来。在流程中加强对业务的监督和风险的控制；

勇于承担责任。提升团队执行力：扁平化管理是以分权为主、集权为辅的管理。中层管理者为实现目标而分担更多的责任。发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正。时时观察全局计划的进展情况。对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。业务部门相应的权限也就增大了。有利于高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策；

挖掘人才、协调任务、培养人才：扁平化管理中。不论是管理者还是被管理者。当素质达不到要求时。扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作。形成一个人才资源的有效聚合。根据每个人的专长和特点灵活安排工作任务。选拔对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人甚为关键；

引导团队学习和传播企业文化：面对越来越高的岗位工作能力的要求。中层管理者的学习精神和引导团队成员“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求；将企业平等、信任、互助的文化氛围传播和宣贯给每一位成员。

......

在扁平组织下。中层管理者依靠信息系统来确定目标。以合适的团队和个人来灵活安排工作任务,通过面向客户的任务来取得雇员之间的协调,运用专业化和公司的知识资源保证企业的正常的运行。

组织机构扁平化带来的优势

运用扁平化管理就是利用现代信息技术的发展。沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中间管理层的取消。使机构轻便。降低了管理成本。

扁平化管理的决策触角直接伸向市场,在市场中根据瞬息万变的信息直接做出决策,并可以立即得到执行和反馈。

扁平化管理实行授权管理。使企业决策者脱离具体事务。将精力重点放在研究宏观市场、确立企业宗旨、作出总体战略性决策上；企业基层管理者有权根据具体情况作出执行性决策。使整体决策更有灵活性和实用性。

组织机构扁平化带来的劣势

权力集中在少数人身上。身居高位的人需要掌握更多技能。肩负更重的责任。需要替换时。很难找到合适人选；

管理岗位的减少意味着晋升通道和机会减少。晋升周期变得更加漫长。晋升带来的荣誉感和经济效益也将减少。工作积极性难免受到影响；

解决之道：公司层级化、分层扁平化管理

个人觉得采用公司层级化、分层扁平化的管理模式较为妥当。从整体上看。整个公司层级分明。具有鲜明的层次性。但是具体到某一个项目或者事业部的时候。则采用扁平化管理。让企业继续保持内部高效沟通和外部快速反应的特点。

其他观点：

我来回答下楼主的提问。

“扁平化”的意思。用最简单的话来解释。就是点到点之间最短的那个路径。所有的事情都选择最短的路径。即为”扁平化”。

用到具体的场景中。分别表述如下:

渠道扁平化。

这里的渠道很多。比如商品流通中的”销售渠道扁平化”。举个到家都知道的例子。

电商的兴起。实际上。就是销售渠道扁平化的应用场景。原来的传统渠道是。生产厂家–省级代理–市级代理–经销网点–顾客。而电商的渠道。就是缩短这个路径。变成生产厂家–顾客。或者–生产厂家–代理商–顾客。而电商平台。提供的是双方的交易安全。交易资金。交易的场景。不参加中间的过程。

单位人员组织扁平化

这个也容易理解。现在的单位。基本的构架是。总经理–分管副总–部门经理–基层员工。这种四层结构。已经算少的了。有可能到6层。7层。这样的线性结构。有优点。但缺点很明显。就是沟通环节多。沟通成本太高。所以。很多单位。选择了结构的扁平化。比如在以上的四层或更多层结构中。变为二层或三层。寻找最合适的最短路径。

行政单位管理扁平化

这个是对国家而言了。国家机构臃肿的体现。就是部门太多。有可能重复管理。或者遗漏管理。我们国家2018年机构改革的目的。实际上。就是行政机构的扁平化。

1。精简合并部门。做到职责清晰。明确。

2。增加垂直管理。也就是尽量减少多头管理。

3。党政军单位。进行整合。比如。2018年的国务院机构改革和武警部队改革。无论是减少国务院部委。还是有的武警警种并入地方管理。都是为了减少行政成本。提高行政效率。

怎么提高行政效率。本质上。也是减少了沟通节点。缩短沟通路径。也就是我们所说的行政管理扁平化。

其他观点：

A君成立了一个公司。专门从事食品生产和销售。

一开始。就自己一个人干。上午自己把食品生产出来。下午找渠道卖出去。

由于产品质量、味道和价格做得到位。市场需求量越来越高。自己一个人已经忙不过来了。于是找了一个人B帮忙一起生产。订单持续暴增。A和B两个人做生产已经忙不过来了。于是A决定增加生产的人手。生产过程中只要出现问题。都来找A解决。A又要管生产。又要管销售。有些力不从心。于是决定让B管生产。A自己专门管销售。到这个时候。组织演变如下图：

当然。这途中。A君增加了设备。把旁边的空房子也租了下来用作生产车间。

有一天。A君忽然发现。生产的食品卖不动了。一分析。原来是当地的食品市场已经饱和。于是。A想出一个主意：开辟隔壁的城市市场。结果。A把自己生产的食品打入了隔壁城市的市场。接着又开辟第三个城市、第四个城市的市场。

又有一天。A发现自己管理销售力不从心了。客诉也无法有效得到解决。自己还要开车送货。精疲力竭。于是A做出了一个决定。招一个销售经理C专门负责销售和客诉。B继续管生产。还要招一个司机。让C代管。于是就有了下面这张组织结构图：

A君成了总经理。B成了生产经理。C成了销售经理。

后来。公司开辟的城市越来越多。规模越来越大。一个司机也不够用了。于是招来若干个司机。成了了运输部。找了一个人D来负责；B作为生产经理。也管不过来了。于是提拔了两个人做生产主管。又招了一些生产人员进来；仓库也需要有专人来管。于是出现了仓库管理人员。于是组织结构图成了这样：

公司后来继续发展。在各地成立了分厂、分公司。成立了许多职能部门。组织变得越来越复杂。分工也越来越细。层级也越来越多。组织结构演变成了下图：

事实上。这已经是一张集团公司性质的组织结构图了。

从这张图。可以发现几个特征：第一。横向的岗位数量增加了。第二。纵向的层级数量增加了。

这两个特征会带来什么问题？

层级数量增加。意味着信息从上到下传递减慢。信息传递失真。指挥系统效率降低。

横向岗位数量增加。意味着权力细化。当官的多了。干活的少了。各自为政。配合效率降低。沟通成本增加。

这对组织来讲是一种膨胀。

A君对此头痛不已。怎么办？

一天。他去参加了一个“组织扁平化”的培训。觉得很有道理。

那个培训大师说：你们现在的传统组织太臃肿了。你们要减少组织的纵向层级。整合权力。让权力集中起来。减少管理沟通的障碍。提升信息的可靠性。提高指挥系统的效率。消除众多横向部门之间的沟通成本。打破部门墙。

这就意味着。部门合并。消除中间干部的层级。恨不得把公司变成两个层级：总经理直接管理基层的员工。这是“扁平化”的一个极端说法。

当然。事实上这不太可能。组织内多如牛毛的事情和基层人员直接向总经理汇报。如果基层人员有100个。每个人每天向总经理汇报两项工作。每天他会收到200项工作汇报。每个工作汇报如果用时20分钟。总经理每天要用4000分钟去听取工作汇报。而每天也才24小时、1440分钟。总经理即便不睡觉也无法承受这样的工作量。这还没有考虑总经理的其他工作项。

所以。把组织结构扁平到两层是决然不可能的。

于是。总经理决定：取消副总经理（少掉一层）。由生产总监和营销总监直接向总经理汇报。生产总监下面不设厂长（又少掉一层）。直接管理各分厂的生产经理、品质经理、采购经理；营销总监下面不设大区经理（又少掉一层）。直接管理城市经理；经理下面不设主管（又少掉一层）。直接管理班组长。这样就把纵向层级很多的组织结构。变成了一个区域扁平的组织结构。

这就是组织的扁平化。

扁平化。带来的结果是。管理层级减少了。但管理的幅度（宽度）增加了。管理幅度（宽度）增加。意味着对管理者的知识宽度要求更高。处理工作的效率更高。决策的效率更高。管理者的工作时间也相应增加。总之一句话。对管理的能力要求增加了。这对于管理者来说是一种挑战。同时。这种管理者一旦离职。影响的面积（宽度）也会更大。而这样的管理者招聘。并不太容易。

世界管理大师拉里和佩奇曾经在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位。营造类似于大学氛围的企业环境。希望以此消除级别障碍。提升员工创造力。但这个实验刚一开始。拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事。从项目开支到个人矛盾。搞得一地鸡毛。于是这个大胆的\"无管理\"实验旋即失败。

迄今为止。我也没有看到哪个公司因为组织实施了扁平化管理而变得卓有成效。它已经变成了一个鸡肋。

组织结构。其实是一个不断进化的过程。这个过程。事实上应该根据业务和市场的需求。根据客户的要求进行演化。无论是扁平化。还是纵深化。都不是目的。能够提高对客户的服务质量、产品质量、产品交付时间和降低成本、提高效率才是正道。多变的市场。需要更加灵活的组织结构来支撑。我们不能为了赶潮流。一味地扁平化。也不能忽略市场和客户的变化。对组织结构持以保守的态度。

何去何从。要服从市场和客户的需求。

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