用出勤天数,产能达成,工作勤奋度,日常行为规范来作为绩效考核这样的工厂做法对吗？

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团队的目标和目标绩效管理。是团队管理中非常重要的内容。这是将团队目标-成员-行为进行绑定的系统。这是一个团队内生的动力。

目标绩效管理体系的方法听上去不难理解。但是在实际运用当中。却有许多的问题和坑。这篇文章。我们把一些有代表性的问题提出来和你分享。如果你可以避免这些问题。那你们团队的目标绩效管理体系一定超过80%的团队。

首先是关于OKR和KPI的故事。

有一次有一个创业者。他是一家互联网公司的CEO。也是一名海归。之前在美国有个项目。最近又在国内开始新的创业。他找到我和我谈及公司发展和管理的一系列问题。

其中有一个就是和目标管理。和OKR相关的。因为他之前的背景和从事的科技领域的创业。使得他对OKR这套管理体系非常的推崇。并在公司里积极推行。

但是推行了半年后。他发现好像并没有达到预期的效果。而且对其中的一些原则产生疑惑。其中最主要的一个问题就是。在谷歌OKR中有一条原则。那就是OKR的评分是和员工的薪酬没有关系的。

比如说。正如我们在介绍OKR体系中说到。一般作为员工。满分是1分。如果可以达到0.75分就是ok的。那如果有些员工他们到了考核期。如果评估出来的结果只有0.5分。或者0.3分的时候。那该怎么办。

这就是这个CEO遇到的问题。他们按照谷歌OKR的评估原则在公司推行。OKR考评结果和薪酬不挂钩。但是执行了一段时间。发现有些员工觉得考评和薪酬绩效不挂钩了。那表现好不好都没关系了。很多员工的行为反而没有以前积极了。这个对于这家公司带来的问题就是。我们是严格按照OKR的原则来执行。但是为什么没有达到预期的效果呢。

这个问题。其实隐藏了在团队管理中 。很重要的一个原则。就是叫做情境管理。因为。每个公司都是不同的。组织不同、团队不同、人不同。

对于任何的方法。虽然是经过理论和实践检验过的。但是针对每一家公司。针对每一个不同的团队。也要考虑水土的问题。这就是管理中的原则和弹性的结合。也是所谓科学和艺术的结合。

我们一起来看一下这个现象出现的原因。

OKR对于谷歌公司的成功起着非常大的作用。这与这家公司所处的行业。以及团队土壤相关的。

我们说OKR之所以在执行过程中。评估结果和薪酬不挂钩。目的是在于希望提倡一种敢于创新和尝试的精神。同时愿意接受失败。

在互联网和科技行业。行业发展和变化的速度超越以往任何时期。可能你稍不留神。就会被新的技术或创新甩在身后。作为科技行业的企业。要鼓励员工敢于创新。敢于尝试。尝试就一定会有失败。

如果去追究员工失败所带来的结果。那所谓的鼓励创新就是一句空话。这是谷歌的OKR制度不和薪酬挂钩的第一个原因。这是行业所致。

第二原因。也是和谷歌公司员工的特点相关联的。能够加入谷歌公司的员工。都是怀揣梦想。希望用产品改变世界的员工。有着非常强的自我实现和自我驱动意识。他们会对自己有要求。自己会给自己定目标。因此。他们工作不只是为了实现薪酬的调整。这是组织对于员工的价值判断。

解释了这两点。我们就会明白为什么谷歌需要这样的OKR制度。为什么OKR评估结果不和薪酬挂钩。那反观我们在实施OKR这样的绩效管理制度的时候。希望给大家的建议是：

在使用任何管理的方法和工具的时候。要理解工具的目的。而不只是一味模仿。

我们在使用KPI或者OKR的过程中。我们的目的。在前面一堂课。我们曾经说过。不是为了考评。而是达成组织的目标而驱动团队成员的行为。

因此。在使用OKR的过程中。我们可以进行适当的微调。如果我们的组织所处的环境。变化性不大。员工的素质也不是那么高。那我们可能要在执行OKR的过程中做一些调整。谷歌在使用的过程不挂钩。那我们还是要保持评估结果和薪酬挂钩。这样考虑了我们的水土环境再使用的方法就更有效。

在目标绩效体系管理的过程中。我还会经常遇到一些其他问题。曾经有一家销售服装的电商公司找我。这家公司是他们这个领域的top3。前三名。公司员工也有1000多名了。这家公司的HRD找到我说。倪老师。我们公司最核心的员工包含产品、运营和开发的同学。他们都智商非常高。在最近我们推行绩效管理过程中提出很多问题。应该怎样解决。我们这里举几个例子：

有同学说。我们季度初制定了目标。到季度末。这个目标不知道改了多少回了。还是按照原来的目标来考核我们这个季度的绩效。这怎么考核啊?

有同学说。这一年我们小组表现很不错。到年底了。HR给我们就只有一个S的评优的名额。我们小组有两个同学表现都很突出。你只给一个。另外一个铁定离职。怎么办...

还有一同学说。我们是运营中心的。我们考核的一个重要指标是用户转化率。这些用户都是市场部导给我们的。但是过去一年我们发现。市场部的指标完成的很好。他们招募新用户数达标了。但是。我们转化率却只有20%。究其原因。原来市场部招募的新用户。有一般以上并不是我们直接用户。或者非优质用户。

这系列的问题都是我们在执行目标绩效管理过程中。会遇到的具体问题。当然还不止这些。针对上面几个问题。背后的原因是：

1、我们在做目标绩效管理的过程中。自上而下的目标分解。目标来自哪里。上面的目标是否清晰。如果今天我们的目标变化很快。那相应下一层级的目标也要相应即时调整。这些都是动态行为。

2、目标绩效的管理。除了考虑纵向性的原则外。还要考虑组织之间的协同。就像前面市场和运营的目标就发生了割裂。一个部门的指标完成。对于我们实现整体目标没有帮助。那就需要调整。

由于篇幅问题。就不过多展开。但是还有一个我在很多公司都看到的常见的误区。就是很多人都认为绩效管理是人力资源部门的工作。团队负责人在做绩效管理的时候。都当做任务敷衍了事。这是最大的误区。如果你不花时间认真审视你团队成员的目标绩效。那你在工作中将会有大量的无用功时间浪费。请重视起来吧。

好。今天和大家讲了在目标绩效管理过程中常见的误区和错误。我们应该从事物的本源来考虑。让方法和工具更加适应我们的团队。不论是OKR还是KPI。一定要是适合自己的目标绩效体系。才有效。给你布置一个作业。请你思考一下你们公司在执行一些管理的方法或工具的时候。有没有哪些水土不服的地方。

下篇文章。我们一起聊聊关于薪酬沟通的问题。同时。喜马拉雅有很多课程分享的方式。请动一下你的手。把课程分享给身边的团队成员吧。一起学习。才会取得更好的成果。

以上。希望对你有所帮助。

文章内容来自微信公众号【倪云华新知】。更多创业、管理知识欢迎关注

其他观点：

我是做人力资源管理咨询的。专注为企业搭建绩效管理体系。下面就我个人的理解。来简单的回答下这个问题：

1. 绩效是为组织目标服务的。没有明确的、合理的目标。不要谈绩效。

2. 影响人的绩效的因素很多。有工作态度层面的。有工作能力层面的。有心理层面的。也有生理的等等。我们一般在绩效考核中。主要考核三个方面：一是工作态度。比如出勤率、日常行为等；二是工作能力。比如学历、资格证书、培训成绩等；三是工作结果。比如销售额、利润额、人员流失率等。

3. 考核指标有四个特点。必须是重要的、可衡量的、可控的、有挑战性的。不符合这其中任何一个特点的指标。为绩效考核实施落地考虑。是不能设定为考核指标的；

4. 出勤天数、日常行为规范属于工作态度类指标；产能达成属于工作结果类指标；而工作勤奋度这个指标很宽泛。难以衡量。一般不适宜做考核指标。

5. 绩效考核是一个复杂的体系。全体人员上至董事长、总经理。下至基层员工都应该参与其中。不仅如此。绩效考核体系的导入很讲究方法论。每一步推进都需要结合具体的工作方法。这样才能事半功倍。

希望我的回答能帮到你。有问题可以提出来大家共同探讨。谢谢！

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